OP-Management aus der Sicht des Chirurgen

Zusammenfassung

Eine der wichtigsten Betriebsstellen der Krankenhäuser ist der Operations-(OP-)Bereich. Aufgrund seiner zentralen Funktion mit Schnittstellen zu anderen Abteilungen wird der OP-Bereich zu einer Art Kristallisationspunkt vorhandener Mängel in Abläufen und Prozessen. Eine Personalbefragung in einem chirurgischen Zentral-OP ergab als Hauptmängel Kommunikationsprobleme und unzuverlässige OP-Planung ohne Berücksichtigung von Bedürfnissen der Patienten oder der Mitarbeiter. Allgemeiner Wunsch war die Etablierung einer zentralen OP-Organisation sowie die Benennung eines Ansprechpartners für die OP-Organisation (gleichbedeutend OP-Manager). Kurz nach Ernennung eines OP-Managers konnte eine spürbare Verbesserung der Personalzufriedenheit verzeichnet werden. Es konnte eine Kapazitätssteigerung erzielt werden, die Organisierbarkeit war deutlich besser. Notfälle konnten früher eingebunden werden und die Belastungen der Mitarbeiter während der Bereitschaftsdienstzeiten konnte reduziert werden. Das vorliegende Beispiel konnte zeigen, dass wenige Grundmaßnahmen innerhalb kürzester Zeit (1 Jahr) dazu führen, dass grundlegende Organisationsstrukturen geändert werden, dass die Kapazität erweitert werden kann unter Beibehaltung der Rahmenbedingungen und dass die Belastung des Personals reduziert werden kann. Dennoch ist das Projekt nicht abgeschlossen. Strukturelle Verbesserung für die Zukunft sind im OP-Monitoring zu sehen. Auch das verbesserte OP-Controlling wird in der Zukunft dazu führen, dass weitere Eingriffe in die Betriebszeiten erforderlich sein werden. Im Hinblick auf die zu erwartende DRG-Problematik ist auf diese Weise eine Transparenz des Operationsbetriebes möglich.

Abstract

The surgical operation unit is the core business of any surgical department. Many interfaces to other units lead to crystallization of deficiencies in work flow. We have conducted an interview of employees of our surgical operation unit to analyze these deficiencies. The major complaints were a general lack in communication and reliability of daily surgical planning/schedule, disregarding the needs of patients and employees. To address these problems a central OR organization was established and an OR manager appointed. Following these changes the contentment of all employees of the surgical operation unit improved. These organizational measures expanded the capacity, improved emergency management and reduced strain of being on night shift. Our example demonstrates that a few optimized operations improve the daily work flow of a surgical operation unit. The current project is still running to further optimize organizational structures. The introduction of continuous work flow monitoring facilitates controlling and calculations of operationalcosts. The latter is important for reimbursement based on DRG's.

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