Implementierung eines OP-Statuts - Erfahrungen unter den Bedingungen einer Universitätsklinik

Abstract

Caused by structural changes in health care the general need for cost control is evident for all hospitals. As operating room is one of the most cost-intensive sectors in a hospital, optimisation of workflow processes in this area is of particular interest for health care providers. While modern operating room management is established in several clinics yet, others are less prepared for economic challenges. Therefore, the operating room statute of the Charité university hospital useful for other hospitals to develop an own concept is presented. In addition, experiences made with implementation of new management structures are described and results obtained over the last 5 years are reported. Whereas the total number of operation procedures increased by 15 %, the operating room utilization increased more markedly in terms of time and cases. Summarizing the results, central operating room management has been proved to be an effective tool to increase the efficiency of workflow processes in the operating room.

Zusammenfassung

Durch die gegenwärtigen Strukturveränderungen im Gesundheitswesen stehen vor allem die Krankenhäuser unter einem erheblichen Kostendruck. Da der OP-Bereich der kostenintensivste Arbeitsplatz eines Krankenhauses ist, steht die Reorganisation der Prozeßabläufe im OP im Mittelpunkt der Rationalisierungsmaßnahmen. Während in manchen Kliniken bereits innovative Organisationsmodelle für das OP-Management etabliert wurden, scheinen andere noch immer nicht ausreichend für die ökonomischen Herausforderungen gewappnet zu sein. Für diese Einrichtungen wird im Adendum das OP-Statut der Charité (CCM) als mögliche Richtlinie zur Entwicklung eines eigenen Regelwerkes präsentiert. Außerdem werden die Erfahrungen mit der Einführung einer zentralen OP-Organisation unter den Bedingungen einer Universitätsklinik dargestellt. Über einen Zeitraum von 5 Jahren werden die wichtigsten Veränderungen in der Organisationsstruktur aufgezeigt und die entsprechenden Leistungskennzahlen für den OP-Betrieb bilanziert. Im Ergebnis dieser Auswertungen wird die Frage beantwortet, ob diese strukturellen Änderungen im OP-Management den aktuellen Erfordernissen genügen oder ob weiterreichende Strukturänderungen wie die Einrichtung eines Dienstleistungs- oder Profitcenters notwendig sind. Als Kennziffer einer guten OP-Saal-Auslastung gilt in unserer Klinik unter den Bedingungen gleicher oder gesteigerter Fallzahlen eine Schnitt-Naht-Zeit (SNZ) von 50 %, wobei als erklärtes Qualitätsziel eine SNZ von 60 % angestrebt wird. Die Einführung des OP-Statuts wurde durch eine Reihe von flankierenden Maßnahmen wie z. B. die Einrichtung von Multi-User-Sälen oder die Erweiterung der Intensivkapazitäten begleitet. Während die Gesamt-OP-Zahl nach Einführung der zentralen OP-Organisation um 15 % angestiegen ist, konnte bei der OP-Saal-Auslastung eine deutliche Verbesserung im Sinne einer verlängerten Schnitt-Naht-Zeit und kürzerer Saal-Wechselzeiten erzielt werden. Die Leistungskennzahlen belegen, dass die zentrale OP-Organisation eine wirkungsvolle Institution darstellt, die entscheidend dazu beiträgt, dass die Prozessabläufe im Zentral-OP effizienter gestaltet werden.

Key words

Operating room - process management - health resources - work flow - efficiency

Schlüsselwörter

Operationssaal - OP-Management - Prozessabläufe - Ressourcen - Effizienz

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