Die Königsklasse der Führung ist sicher das Treffen unliebsamer Entscheidungen. Es
ist komfortabel, wenn sich die verschiedenen Aufgaben im Einvernehmen aufteilen und
es immer ein Teammitglied gibt, das das bestimmte Pflegeheim, die Station mit dem
unfreundlichen Oberarzt oder den Brückentag übernimmt. Macht die Therapeutin dies
wirklich gern oder verdreht sie innerlich die Augen, fühlt sie sich als Opfer und
sammelt insgeheim „Payback“-Punkte, die zu Missmut und innerer Kündigung führen? In
diesen Situationen braucht die Aufgabenverteilung unser genaues Augenmerk. Noch dringlicher
wird es, wenn es mal niemanden gibt, der eine Aufgabe gern tut, und auch keinen, der
sie einigermaßen freiwillig übernimmt.
Bestimmt kennen Sie solche Situationen: Durch das Ausscheiden eines Mitarbeiters ist
ein Pflegeheim, das ohnehin wegen seiner chaotischen Organisation nicht sonderlich
beliebt ist, ohne therapeutische Betreuung. Sie haben mehrere laufende Verordnungen,
doch bei der Frage in der Teamsitzung, wer das denn nun übernehmen könnte, werden
fünf von sechs Therapeuten unsichtbar und die letzte muss dringend ans Telefon – tja,
dann stehen Sie da und sind in einer unangenehmen Situation.
Nach alter Führungstradition würde ein Chef jetzt auf den Tisch hauen und jemanden
zu dieser Tätigkeit verdonnern: „Krüger, ab sofort fahren Sie Dienstag und Donnerstag
nach Posemuckel – ist jetzt so!“ Dieser hierarchische Zwang hat mehrere Konsequenzen:
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Für denjenigen, auf den die Entscheidung gefallen ist, ist es völlig unverständlich,
warum ausgerechnet er dies tun muss. Er ist damit nicht einverstanden und kann nun
entweder rebellieren oder aufgeben – beides keine guten Zustände, um miteinander zu
arbeiten. Auch wenn Sie jetzt noch ein paar Euro drauflegen, ist die Compliance dahin,
die können Sie nämlich gar nicht kaufen. Mit zusätzlichen Vergütungen können wir eine
vorhandene Compliance ein wenig verstärken oder kurzfristig ausleihen, aber niemals
erschaffen.
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Die restlichen Teammitglieder befinden sich auf einer Gratwanderung zwischen Erleichterung,
dass dieser Kelch an ihnen vorübergegangen ist, und Mitleid gegenüber dem Kollegen.
Manche werden sich mit „Krüger“ solidarisieren und heimlich in der Pause darüber schimpfen,
dass Sie unfair entschieden haben, es hätte Frau Müller machen müssen. Andere Teammitglieder
werden sich solidarisch auf Ihre Seite schlagen, froh darüber, nicht selbst nach Posemuckel
fahren zu müssen.
Wie auch immer – es spaltet Ihr Team, sorgt für Tuschelpotenzial und für eine ungesunde
Anspannung, denn man weiß ja nie, wen es als nächsten trifft …
Müssen wir bei einer Teamsitzung wirklich warten, bis das Schweigen und Wegschauen
so unangenehm werden, dass Sie entnervt den Raum verlassen und überlegen, es dann
eben sonntags selbst zu tun? Muss es so sein, dass diejenige, die sowieso immer spült
und die Blumen gießt, das dann auch noch macht? Sie kennen doch sicher diese eine
bestimmte Person, die, wenn es eng wird, kurz seufzt, die Ärmel hochkrempelt und sich
bereit erklärt – wofür auch immer. Diese eine, die auch auf Elternabenden mit dem
nächsten Amt davonschleicht, weil sich keiner gemeldet hat und „irgendjemand muss
es ja tun“. Natürlich ist es wunderbar, so jemanden im Team zu haben. Diese von Loyalität
und Pflichtgefühl durchdrungene Mitarbeiterin ist aber nicht nur praktisch, sondern
auch extrem schützenswert. Es ist Ihre „last line of defense“, die letzte Verteidigungslinie,
die Sie nicht einsetzen sollten, wenn es noch anders geht. Solange wir jedoch auf
einem Elternabend sitzen und wissen „ach, da gibt es ja noch Claudia …“, werden wir
uns nicht bewegen, nicht denken, nicht kreativ werden. Der Mensch ist da gern … –
ich nenne es mal energiesparend.
Ihre Entscheidung soll wirtschaftlich gut und trotzdem fair sein.
Nun ist die große Frage, vor der viele Teamleiter und Arbeitgeber stehen, wie man
hier eine wirtschaftlich gute Entscheidung treffen und trotzdem zu einer fairen Lösung
kommen kann. Da ich selbst mit verschiedenen Teams immer wieder vor exakt dieser Situation
stand, habe ich eine Strategie entwickelt, mit deren Hilfe man hier ansetzen kann:
die ENTHEOS-Teamstrategie.
Die Ausgangssituation
Wie beschrieben stehen Sie als Chef, Teamleiter usw. vor der Situation, eine Aufgabe
vergeben zu müssen, zu der es keinen Freiwilligen gibt, die auch noch ziemlich belastend
oder eher unbeliebt ist. Sie haben jedoch entschieden, dass es diese Aufgabe weiterhin
geben wird. Sie haben also nicht bei der PDL und dem Arzt angerufen und verkündet,
dass dieses spezielle Heim zukünftig nicht mehr von Ihrer Praxis betreut wird, sondern
Sie wollen/müssen dies weiterhin versorgen. Also muss auch jemand aus Ihrem Team dorthin.
Aber wer? Keiner will, keiner kann, da die Pläne voll sind etc.
Die Grundwerte
Um die Strategie möglichst erfolgreich durchführen zu können, schenke ich Ihnen hier
meine Grundwerte zu diesem Thema (Sie müssen sie nicht übernehmen, es erleichtert
die Arbeit aber ungemein): Wie Sie bestimmt aus den vergangenen Beiträgen herauslesen
konnten, bin ich eine feurige Vertreterin der Gleichwürdigkeit, was jedoch keineswegs
Gleichberechtigung bedeutet. Es besagt, dass wir alle die gleichen Rechte auf Bedürfnisse,
Grenzen und Integrität haben. Dass ich mit meinen Mitarbeitern auf Augenhöhe spreche,
auch wenn wir natürlich nicht gleichberechtigt sind. So gebe ich keine Entscheidungen
ab, ich beziehe ein. Die Entscheidung liegt letztendlich immer noch bei mir als Arbeitgeberin.
Vertrauen ist für mich ein Grundpfeiler der gleichwürdigen Führung.
Das Ziel
Das Ziel ist eine kollegial getragene Entscheidung, die für alle nachvollziehbar,
transparent und fair ist. Ein wahrhaft hehres Ziel, jedoch auch ein erreichbares,
wie Sie sehen werden.
Das Setting
Um hier eine langfristige und gute Entwicklungsmöglichkeit für sich selbst und das
Team zu erschaffen, nehmen Sie sich bitte Zeit. Sorgen Sie dafür, dass Sie etwa eine
bis drei Stunden gemeinsam mit Ihrem Team nicht gestört werden. Das ist hervorragend
investierte Zeit, zeigt es doch Ihrem Team, dass Sie an der besten Lösung für alle
Beteiligten interessiert sind.
Der Ablauf
Bleiben wir mal bei dem Beispiel, dass es ein Heim zu versorgen gilt, das eher unbeliebt
ist, und dass die Therapeuten nicht gerade freudig auf diese zusätzliche Aufgabe reagieren.
Nehmen Sie sich genug Zeit, um für alle die beste Lösung zu finden.
Formulieren Sie Ihre Zielstellung sauber und eindeutig. Ein Ausspruch wie „Na ja,
dann wollen wir mal sehen, wer es dann irgendwie machen kann – wer zuckt, verliert,
hahaha …“ kontaminiert den kompletten Prozess. Alternative: „Das Heim in Posemuckel
soll auch weiterhin von uns therapeutisch betreut werden. Ich weiß, dass dies eine
große Herausforderung ist. Daher will ich euch in den Entscheidungsprozess mit einbeziehen.
Lasst uns gemeinsam die bestmögliche Lösung finden.“ Bedanken Sie sich für die Bereitschaft
Ihres Teams, denn es ist für keinen leicht, weiß doch jeder, dass „es“ ihn treffen
könnte.
Im zweiten Schritt sammeln Sie an einem Flipchart die Bedürfnisse und Wünsche, die
Sie und die Mitarbeiter für dieses spezielle Heim und seine Bewohner haben. „Was möchten
wir für das Heim? Braucht es dort jemand Erfahrenen? Fröhlichkeit? Spezielle Fortbildungen?
Einen besonders stressresistenten Therapeuten? Brauchen die Bewohner jetzt ganz dringend
irgendjemanden übergangsweise, bis es einen neuen Mitarbeiter gibt, oder ist es wichtig,
dass dort jemand langfristig therapeutisch wirksam wird?“ Sammeln Sie alle genannten
Bedürfnisse – und bewerten Sie diese nicht. Alles darf genannt werden, auch neue Vorhänge
oder mehr Pflegepersonal, wenn das auch nicht in unserem Handlungsbereich liegt.
Priorisieren Sie die gefundenen Bedürfnisse. Meist kristallisieren sich allein schon
durch Mehrfachnennungen ein bis drei wichtigste Kriterien aus. Daraus entsteht dann
das „Teamziel“, dieses kann zum Beispiel so aussehen wie bei einem Team aus Hannover:
„Dieses Heim braucht einen langfristigen Therapeuten und keine weitere Interimslösung.
Der Therapeut muss nicht sehr erfahren sein.“ Nun haben Sie ein vom Team definiertes
Ziel. Es ist von allen getragen, hat die höchste Zustimmung und den größten Sinn.
Sammeln Sie nun alle möglichen, verrückten, illusorischen und realistischen Möglichkeiten,
wie die Aufgabe zu besetzen ist. Zum Beispiel so, wie auf der Tafel rechts oben.
Um Ihrer Sorgfaltspflicht nachzukommen und gleichzeitig die Compliance Ihres Teams
zu erhalten, werden jetzt die Varianten weggestrichen, durch die am meisten Leid entsteht.
Bitte lassen Sie auch hier Ihr Team mitdenken und entscheiden. „Ganz klar, Sophie
wird sofort von der Liste gestrichen, denn an dem freien Dienstag versorgt sie ihre
pflegedürftige Mutter. Niemand möchte, dass sie dies verändert oder aufgeben muss.“
Als nächstes werden alle Lösungsmöglichkeiten gestrichen, die nicht dem oben genannten
Teamziel entsprechen: „Mia ist keine langfristige Besetzung, da sie aufgrund ihrer
Schwangerschaft in zwei Monaten in Elternzeit gehen wird. Laura arbeitet nicht samstags,
denn auch das wäre nur eine kurzfristige Notfalllösung.“ Nach diesem Ausschlussprozess
bleibt letztendlich eine Handvoll Lösungsmöglichkeiten übrig, die dem gemeinsam erarbeiteten
Ziel entsprechen.
Der Auserwählte kann auf die Unterstützung des Teams bauen.
Nun müssen die so ermittelten Kandidaten zu Wort kommen: Wie geht es mir mit dieser
Lösung? Bekomme ich Magenkrämpfe, wenn ich daran denke? Was brauche ich, um die Aufgabe
zu übernehmen? Kann ich mir vorstellen, das Heim langfristig zu betreuen, wenn ich
dafür den Kindergarten abgeben kann, um nicht jeden Tag auf Hausbesuchen unterwegs
zu sein?
Ich erlebe jedes Mal, dass sich nun sehr spannende Lösungen und Varianten aus dem
Team heraus entwickeln. Auch, dass jemand einen anderen aus der „Schussbahn“ nimmt.
„Ok, ich habe dazu auch keine Lust, aber mir geht es damit nicht so schlecht wie dir.
Also könnt ihr mich auf der Liste lassen.“ Wundervoll – das ist wahre Teamfähigkeit.
Wenn sich dann eine Variante herauskristallisiert, geht es nur noch darum, welche
Unterstützung derjenige vom Team braucht: „Was brauchst du von uns, um diese Aufgabe
anzunehmen? Was können wir tun, um dir dies zu erleichtern?“ Kann es hilfreich sein,
für ihn bestimmte Arbeiten vorzubereiten, sehr anstrengende Patienten an andere Therapeuten
abzugeben, einen Tag später zu beginnen?
Zum Schluss geht ein Dank an alle
Zum Schluss geht ein Dank an alle
Wenn Sie zu einer Lösung gekommen sind, danken Sie Ihrem Team und dem Therapeuten,
der diese Aufgabe übernimmt. Wenn Sie noch ein „Bonbon“ drauflegen wollen, freut sich
der Therapeut, aber auch das Team kann dies gönnen und nachvollziehen. Sie haben denjenigen
nicht eingekauft, sondern schenken ihm Anerkennung und Dankbarkeit.
Puh, ja, das war Arbeit. Und zwar großartige und anstrengende Führungsarbeit, wenn
Sie an diesem Punkt angekommen sind und Ihr Team hierher geführt haben. Aber nun haben
Sie eine Lösung erarbeitet, die kollegial getragen ist und bei der niemand unfair
behandelt wird. Sie haben eine transparente Vorgehensweise geschaffen, die nicht abhängig
ist von Ihrem Goodwill. Sie haben Ihr Team darin bestärkt, fair miteinander umzugehen
und sich gegenseitig ernst zu nehmen. Sie haben wertvolle Führungsstärke und Ethos
bewiesen. Das alles schafft eine große Zufriedenheit, viel Unternehmensbindung und
Respekt. Bravo!