Vorgesetzte, die Vertrauen in die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden haben, beeinflussen
positiv deren neuronale Aktivitäten und ermöglichen ihnen Zugriff auf ihre höheren
geistigen Leistungen.
© Thieme Gruppe/Susi Schaaf
Ein Forschungsteam um die Arbeits- und Organisationspsychologin Karina Nielson (2017)
von der University of Sheffield hat sich auf die Suche nach Ressourcen gemacht, die
das Wohlbefinden und die Produktivität von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern gleichermaßen
fördern. Und ist fündig geworden. In ihrer systematischen Übersichtsarbeitsarbeit
und Metaanalyse haben die Forschenden 84 quantitative Studien ausgewertet und Ressourcen
auf vier verschiedenen Ebenen identifiziert [1]:
I – Individuum
G – Gruppe
L – Leitung
O – Organisation
Das heißt, ob Mitarbeitende sich in einer Einrichtung wohlfühlen und effektiv einbringen,
hängt keineswegs nur von ihren individuellen Eigenschaften ab. Auch die vorhandenen
Ressourcen auf Ebene der Gruppe/des Teams, der Leitung und der Organisation üben hierauf
einen wichtigen Einfluss aus. Möchten Praxis-inhaber(innen) also das Wohlbefinden
und die Produktivität ihrer Mitarbeitenden stär-ken, sollten sie alle vier IGLO-Ebenen
im Auge haben.
I wie Individuum – oder wie setze ich am einzelnen Mitarbeitenden an?
I wie Individuum – oder wie setze ich am einzelnen Mitarbeitenden an?
Menschen fühlen sich in ihrem Arbeitskontext dann eher wohl und zeigen bessere Leistungen,
wenn sie bestimmte persönliche Eigenschaften bzw. innere Haltungen mitbringen. Als
Ressourcen gelten hier Selbstwirksamkeit, Hoffnung, Optimismus und das sogenannte
Job Crafting – das aktive Gestalten der eigenen Arbeit. Eine entscheidende Rolle spielt
außerdem das vorhandene Ausmaß an Resilienz [1], also „die persönliche Elastizität und Widerstandskraft, die uns positiv mit Veränderungen
und Krisen umgehen lassen“ [2]. Sie ist sogar eng mit den anderen individuellen Ressourcen verbunden, da Optimismus,
Selbstwirksamkeit oder selbstverantwortliches Handeln zu den Kennzeichen der Resilienz
zählen.
Dabei fällt es Menschen mit hoher Resilienz einfacher, Krisen zu bewältigen und daraus
zu lernen. Sie setzen sich eher aktiv mit solchen Situationen auseinander, analysieren
Auslöser, vertrauen der eigenen Selbstwirksamkeit, schreiben der Krise einen Sinn
zu und erkennen eine Chance darin [3].
Anders zu denken ermöglicht, das Gehirn neu zu strukturieren und mehr Potenzial auszuschöpfen.
Achtsam zu mehr Resilienz
Achtsam zu mehr Resilienz
Wie Forschungsergebnisse zeigen, unterstützt eine angemessene Work-Life-Balance die
Resilienz von Menschen. Damit aber nicht genug: Mitarbeitende können ihre Resilienz
auch nachweislich verbessern, indem sie regelmäßig Achtsamkeitsübungen durchführen,
was sich ebenso positiv auf ihr Engagement und ihre Leistungsfähigkeit auswirkt [4]. Dabei verändert eine solche Achtsamkeitspraxis die Struktur des menschlichen Gehirns,
wie die Hirnforschung zeigt. Denn sie führt einerseits dazu, dass die graue Masse
im Hippocampus zunimmt, was Lern- und Erinnerungsprozesse erleichtert. Andererseits
kommt es zu einer Abnahme der grauen Masse in Bereichen der Amygdala, die für Angststeuerung
zuständig sind. Vor diesem Hintergrund resümiert der Organisationsberater Sebastian
Purbs-Pardigol, der gemeinsam mit dem Hirnforscher Gerald Hüther die Initiative „Kulturwandel
in Unternehmen und Organisationen“ gegründet hat: „Menschen können durch eine andere
Art des Denkens das eigene Gehirn neu strukturieren und mehr Zugriff auf die eigenen
Potenziale erlangen. Achtsamkeit ist ein leicht zu erlernender Weg dorthin.“ [5]
Doris Kirch, Ausbilderin für Achtsamkeitstrainer(innen) und MBSR-Lehrerin vom Deutschen
Fachzentrum für Achtsamkeit, empfiehlt acht Übungen für mehr Achtsamkeit im Arbeitsalltag
(ACHTSAMKEITSÜBUNGEN) [6].
Innehalten für inneren Halt
Innehalten für inneren Halt
Falls der Stress doch einmal zuschlägt, ist es ganz entscheidend, eine kurze Pause
zwischen dem wahrgenommenen Stressauslöser und der Stressreaktion einzulegen. Das
betont auch die Psychologin Dr. Petra Bernatzeder in ihrem Buch „Erfolgsfaktor Wohlbefinden
am Arbeitsplatz“. Nach dem Innehalten gilt es demnach, sich selbst zu ermutigen („ich
schaffe das“), emotional auf Distanz zu gehen und zu überprüfen, welche Veränderungsbasis
vorliegt [3]:
-
Love it: Was gibt mir in einer solchen Situation Energie? Das sollte ich genießen
und nutzen
-
Leave it: Warum sollte ich mich über etwas aufregen, was ich ohnehin nicht ändern
kann?
-
Change it: Wenn ich etwas ändern kann und möchte, dann setze ich meine ganze Kraft,
Energie und Planung dafür ein.
Möchten Praxisinhaber(innen) ihre Mitarbeitenden dazu anregen, durch regelmäßiges
Achtsamkeitstraining die eigene Resilienz und Stressmanagementkompetenz zu steigern,
können sie ihnen Zusammenhänge und Tipps rund um Achtsamkeit am Arbeitsplatz vorstellen,
die Teilnahme an einer entsprechenden Fortbildung ermöglichen oder die nächste Teamsitzung
einfach mal mit einer kleinen Achtsamkeitsübung starten.
G wie Gruppe – oder wie lässt sich das Team stärken?
G wie Gruppe – oder wie lässt sich das Team stärken?
Auch auf Ebene der Gruppe/des Teams identifiziert die Forschungsgruppe um Karolina
Nielson (2017) mehrere Ressourcen, die nachweislich das Wohlbefinden und die Arbeitsperformance
von Mitarbeitenden fördern. Hierzu zählen soziale Unterstützung, die Verbindung (Fit)
zwischen dem Einzelnen und seinem Team oder Eigenschaften des Teams wie „Teamlearning“
und Teamklima [1]. Ergebnisse, die sich auch mit neurowissenschaftlichen Erkenntnissen decken. Demnach
ist Verbundenheit ein „neurobiologisches Grundbedürfnis“ des Menschen. Besonders wichtig
ist sie in Zeiten von Unsicherheit und Angst, da sie wie ein Beruhigungsmittel wirkt.
Wenn Menschen sich hingegen nicht zugehörig fühlen oder das Gefühl von Verbundensein
verlieren, reagieren sie auf diese Erfahrungen mit denselben neuronalen Netzwerken
wie bei körperlichem Schmerz [7].
Acht Übungen für mehr Achtsamkeit im Arbeitsalltag [6]
-
Starten Sie in den Arbeitstag mit achtsamem Nichtstun: Genießen Sie Atemzüge bewusst
und achten Sie auf Empfindungen, bevor Sie sich den Arbeitstätigkeiten zuwenden.
-
Formulieren Sie einen persönlichen Code: Nutzen Sie eine Affirmation, die aufzeigt,
wie Sie sich verhalten und anderen begegnen möchten. Zum Beispiel: „Ich gehe achtsam
mit mir und anderen um.“
-
Wählen Sie am Arbeitsplatz drei konkrete Routinetätigkeiten aus, die Sie achtsam ausführen
wollen, zum Beispiel etwas in den Papierkorb werfen, telefonieren oder eine E-Mail
schreiben. Immer wenn Sie diese Tätigkeiten durchführen möchten, gilt es, die eigene
Absicht zu bemerken, ein paar bewusste Atemzüge zu nehmen und erst dann zur Durchführung
überzugehen.
-
Richten Sie sich auf das aus, was guttut: Machen Sie sich bewusst, welche Aspekte
positive Energie freisetzen und wenden Sie sich diesen verstärkt zu.
-
Gehen Sie achtsam auf Strecken, die Sie sowieso zurücklegen.
-
Nutzen Sie Stressgefühle als Indikator, um innezuhalten: Statt sich automatischen
Stressreaktionen auszuliefern, nehmen Sie Abstand und sorgen Sie für sich („was brauche
ich jetzt?“), bevor Sie bewusst auf die Situation reagieren.
-
Hören Sie anderen achtsam und bewusst zu, lassen Sie Redepausen zu.
-
Richten Sie Ihren Fokus bewusst aus und nehmen Sie eine positive Grundeinstellung
für den Tag ein.
Zehn Kernfähigkeiten für einen gelungenen Dialog [11]
-
Eine lernende Haltung einnehmen: Die Teilnehmenden treten nicht als Expert(inn)en
auf, sondern interessieren sich als „Anfängergeist“ für neue Sichtweisen, wobei übernommene
Denk- und Verhaltensweisen hinterfragt werden.
-
Radikalen Respekt zeigen: Jeder akzeptiert den anderen in dessen „Sosein“ und vollzieht
die verschiedenen Sichtweisen nach.
-
Von Herzen sprechen: Es geht um das, was wirklich wichtig ist.
-
Sich generativ zuhören: Durch aktives und empathisches Zuhören erhalten Sprechende
die Möglichkeit, sich selbst zu erkunden.
-
Annahmen und Bewertungen in der Schwebe halten: Diese werden „suspendiert“, das heißt,
daraus erwächst keine direkte Reaktion.
-
Erkunden: Bleiben Sie im Entdeckermodus und stellen Sie authentische Fragen.
-
Produktiv plädieren: Stellen Sie persönliche Sichtweisen dar mit den jeweiligen Beweggründen
und Unsicherheiten.
-
Offenheit: Zeigen Sie eigene Beweggründe auf und gehen Sie auf die der anderen vorurteilsfrei
ein.
-
Verlangsamung zulassen: Setzen Sie Instrumente wie Klangschale und Redestein ein,
sprechen Sie langsam und beherzigen Sie die übrigen Kernfähigkeiten.
-
Die Beobachtende beobachten: Wir betrachten die beobachtende Instanz in uns und den
Beobachtungsprozess.
Auf der anderen Seite kann bereits das bloße Gefühl, gemeinschaftlich an einer Aufgabe
zu arbeiten, dazu führen, dass Mitarbeitende motivierter sind, sich stärker für die
Arbeitsinhalte interessieren und ihre Leistungsfähigkeit steigern. Dabei zeigen verschiedene
Best-Practice-Beispiele, dass eine gelungene Feedback-Kultur wesentlich dazu beiträgt,
das Zugehörigkeitsgefühl zu stärken [7].
Wenn Mitarbeitende in fachlichen Fragen an ihre Grenzen stoßen, kann die kollegiale
Beratung ihnen erwiesenermaßen dabei helfen, berufliche Beanspruchung zu vermindern
und das eigene professionelle Vorgehen weiterzuentwickeln [8]
[9]. Außerdem belegen mittlerweile zahlreiche Studien, dass sich Achtsamkeitstraining
auch mit Blick auf die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz positiv auswirkt [4].
Dialog oder die etwas andere Teamsitzung
Dialog oder die etwas andere Teamsitzung
Möchte man im Team Veränderungs- und Lösungsprozesse konstruktiv gestalten, sich besser
kennenlernen oder weiter zusammenzuwachsen, bietet sich die Methode des Dialogs an.
Sie ermöglicht es, neue Sichtweisen zu entwickeln, Potenziale zu entdecken und zu
tragfähig(er)en Lösungen zu kommen. Oder wie der Hirnforscher Gerald Hüther es ausdrückt:
„Es zeigt sich, dass dialogische Intelligenz die Kraft besitzt, die besten Potenziale
des Menschen zu wecken […]. In Konfliktsituationen bestehen bessere Chancen, auf diese
Weise annehmbare und zwangsläufig auch nachhaltige Lösungen zu finden.“ [10]
Mitarbeiterorientierte Führung hat nachweislich positive Effekte auf die Gesundheit.
Dabei ist die ursprünglich von Martin Buber und David Bohm entwickelte Methode denkbar
einfach umzusetzen und lässt viel Spielraum in der Gestaltung. So kann eine Sitzung
moderiert werden und unter einem bestimmten Thema stehen oder relativ frei konzipiert
sein. Für gewöhnlich sitzen alle Anwesenden im Kreis, wobei der Dialog mit dem Anschlagen
einer Klangschale beginnt und endet. Die Teilnehmenden lassen Sichtweisen, Gedanken
und Empfindungen in sich aufsteigen und beobachten diese. Möchte ein Gruppenmitglied
etwas äußern, ergreift es den in der Mitte liegenden Redestein und legt ihn anschließend
wieder zurück. Alle Teilnehmenden erhalten so die Möglichkeit, inneren Impulsen und
Prozessen nachzugehen, diese zu betrachten und zu reflektieren, aber auch zu überwinden.
Indem verschiedene Perspektiven zusammenfließen, lassen sich ganz neue Denkweisen
und innovative Ideen generieren [11].
Vor Beginn der Dialog-Sitzung sollten die Teilnehmenden die zehn Kernfähigkeiten für
einen gelungenen Dialog beherzigen (KERNFÄHIGKEITEN). Dann kann es auch schon losgehen:
einfach ausprobieren und neue Seiten oder Betrachtungsweisen entdecken – in sich selbst,
den anderen und gemeinsam im Team.
L wie Leitung – oder was können die Praxisinhaber(innen) selbst beitragen?
L wie Leitung – oder was können die Praxisinhaber(innen) selbst beitragen?
Auch die Leitung selbst kann mit ihrem Verhalten das Wohlbefinden und die Arbeitsleistungen
der Mitarbeitenden unterstützen, wie Nielson et al. (2017) verdeutlichen. Dabei kommt
neben einer guten Beziehungsqualität dem tranformationalen Führungsstil eine hervorgehobene
Bedeutung zu [1]. Das bestätigt auch ein Endbericht zum Forschungsprojekt „psychische Gesundheit
in der Arbeitswelt“ der BAuA (2016), wonach eine transformationale und mitarbeiterorientierte
Führung sowie eine „hohe Qualität der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktionen“ nachweislich
positive Effekte auf die psychische Gesundheit haben [12]. Transformationale Führung zeichnet sich dabei durch vier Merkmale aus: idealisierender
Einfluss, inspirierende Motivation, intellektuelle Anregung und individuelle Betrachtung.
Was das im Einzelnen heißt, führen Ruckriegel et al. (2015) in ihrem Buch „Gesundes
Führen mit Erkenntnissen der Glücksforschung“ genauer aus. Demnach sollte eine Leitungskraft
[13]
-
authentisch am Wohlbefinden, den Bedürfnissen und der Arbeit ihrer Mitarbeitenden
interessiert sein,
-
ein Gefühl der Zugehörigkeit schaffen und einen höflichen Umgang vorleben sowie durchsetzen,
-
eine angenehme Arbeitsatmosphäre schaffen und den Teamgeist stärken,
-
Mitarbeitende ressourcen- und stärkenorientiert auswählen und fördern,
-
Fehler als Chancen und Ansatzpunkte betrachten, um sich weiterzuentwickeln,
-
die Mitarbeitenden in Entscheidungen einbeziehen und Entscheidungsspielräume schaffen,
-
Informationen teilen und Rollenklarheit fördern,
-
den Sinn von Zielsetzungen und Strategien glaubhaft vermitteln,
-
den Mitarbeitenden vertrauen, sie emotional und praktisch unterstützen sowie präsent
und erreichbar sein,
-
Selbstwertgefühl stärken durch Feedback/Coaching sowie Würdigung besonderer Leistungen
und Ideen,
-
alle Mitarbeitenden fair und gleich behandeln,
-
selbst als Modell- und Vorbild fungieren,
-
aber auch unfaires Verhalten klar sanktionieren.
Praxisleitung „mit Hirn“
Neurowissenschaftliche Erkenntnisse bekräftigen diese Empfehlungen und bieten eine
weitere Inspirationsquelle für Praxisinhaber(innen) an, die mit ihrem Verhalten das
Wohlbefinden und die Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbeitenden unterstützen wollen.
Das zeigt der Organisationsberater Sebastian Purps-Pardigol in seinem Buch „Führen
mit Hirn“ auf. Demnach können Vorgesetzte ihren Mitarbeitenden dabei helfen, das eigene
Potenzial zu entfalten, indem sie an deren Kompetenzen glauben und positive Bilder
aufbauen. Durch dieses Vertrauen werden nämlich neuronale Aktivitäten positiv beeinflusst
und angstauslösende Aktivitäten der Amygdala reduziert, sodass die Mitarbeitenden
eher Zugriff auf ihre höheren geistigen Leistungen haben. Können sie ihrem neurobiologischen
Grundbedürfnis nach Mitgestaltung und Entfaltung nachkommen, messen sie ihren Arbeitsergebnissen
eine wesentlich größere Bedeutung bei. Zudem wird ihre Leistungsbereitschaft deutlich
erhöht, wenn sie Anerkennung für ihre Leistungen erhalten. Bleibt diese aus, wirkt
das hingegen demotivierend. Ebenso empfinden Mitarbeitende eher Freude an Arbeit,
die ihnen sinnvoll erscheint. Und nur, wenn sie sich freiwillig auf Erfahrungen einlassen,
werden Neustrukturierungen im Gehirn tatsächlich begünstigt [7].
O wie Organisation – und damit alle vier Ebenen im Blick
O wie Organisation – und damit alle vier Ebenen im Blick
Neben der individuellen, team- und leitungsbezogenen Ebene spielt auch die Organisation
selbst eine wichtige Rolle, wenn es um das Wohlbefinden und die Produktivität der
Mitarbeitenden geht. Dabei zeigt die systematische Übersichtsarbeit und Metaanalyse
von Nielson et al. (2017), dass neben der Autonomie auch das Human Ressource Management
eine bedeutsame Ressource darstellt. Demnach können Bonuszahlungen, Trainingsprogramme,
Karriereförderung und Mitarbeiterbewertungen dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende
wohlfühlen und produktiv einbringen. Außerdem sollte sichergestellt sein, dass diese
tatsächlich in die Einrichtung bzw. Praxis passen – also ein guter „Fit“ zwischen
Person und Organisation besteht [1]. Praxisinhaber(innen) können also auf verschiedenen Ebenen ansetzen, wenn sie das
Wohlbefinden und die Produktivität ihrer Mitarbeitenden steigern wollen. Stellt sich
nur die Frage, welche Ansatzpunkte den größten Erfolg versprechen. Hierzu finden Nielson
et al. (2017) allerdings keine Antwort, da sich die Einflüsse der vier Ebenen nicht
signifikant voneinander unterscheiden. Die Forschenden schlussfolgern daher, dass
die Ebenen des Individuums, der Gruppe/des Teams, der Leitung und der Organisation
gleichermaßen von Bedeutung sind.
Das heißt, Ressourcen auf allen vier Ebenen oder in kombinierter Form können nachweislich
dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende wohler fühlen und bessere Leistungen einbringen
[1]. Warum also nicht einfach gleich loslegen und gemeinsam herausfinden, was das Wohlbefinden
im konkreten Setting fördern kann? Und was dazu beiträgt, dass Mitarbeitende und Teams
ihre Potenziale entfalten – für sich selbst, zugunsten der Klient(inn)en und im Sinne
des jeweiligen Praxisauftrags.
