Corona Lessons Learned – Krisenresiliente Strukturen im Öffentlichen Gesundheitsdienst

Hintergrund Die Corona-Pandemie hat wie ein Brennglas die Rolle des Öffentlichen Gesundheitsdienstes offenbart. Neben seiner beratenden und unterstützenden Funktion muss er im Rahmen gesundheitlicher Notlagen auch Aufgaben des Krisenmanagements übernehmen. Damit wird neben der Notwendigkeit stets aktueller Fachexpertise auch eine Agilität bzw. eine Managementexpertise in den Gesundheitsämtern benötigt. Gleichzeitig wurde in der Corona-Pandemie deutlich, dass resiliente Strukturen hierfür nicht bestanden, sondern parallel zur Lage errichtet wurden. Abweichend vom Vorgehen vieler Kommunen in Deutschland wurde in der Landeshauptstadt Dresden kein Krisenstab auf Ebene des Verwaltungsvorstandes installiert, sondern eine parallele Struktur des Coronamanagements im Amt für Gesundheit und Prävention aufgebaut. Somit kam dem Amt die fachliche und organisatorische Steuerung des Pandemiemanagements zu. Die Struktur orientierte sich dabei an der aus dem Katastrophenschutz stammenden Führung im Stab.

Ziele Der Beitrag informiert über das Vorgehen des Amtes für Gesundheit und Prävention der Stadt Dresden und geht dabei auf die folgenden Punkte explizit ein:

1. Darstellung der Stabstruktur im Amt für Gesundheit und Prävention in Abgrenzung zur klassischen Stabarbeit auf Ebene eines Verwaltungsvorstandes,

2. Analyse der Stärken und Schwächen des gewählten Ansatzes,

3. Ableitung von Erkenntnissen zur Stärkung der Krisenresilienz bzw. des Risikomanagements im Öffentlichen Gesundheitsdienst insbesondere im Hinblick auf Ressourcenallokation und Verankerung auf normativer Ebene für künftige Krisenlagen.

Methode Deskriptive Betrachtung des Krisenmanagements im Amt für Gesundheit und Prävention Dresden im Status quo. Vergleich mit einer in Dresden durchgeführten, externen Evaluation des Krisenmanagements und Beschreibung von Handlungsfeldern unter anderem auf struktureller und personeller Ebene zur besseren Vorbereitung des Öffentlichen Gesundheitsdienstes auf künftige Krisenlagen.

Ergebnisse Der Öffentliche Gesundheitsdienst muss zur Wahrnehmung seiner Kernaufgabe des Gesundheitsschutzes adäquate Managementstrukturen zur Krisenbewältigung etablieren. Vorbild können dabei Stabstrukturen aus dem Katastrophenschutz sein, die auf den Öffentlichen Gesundheitsdienst übertragen werden. Hierzu bedarf es aber einer Entwicklung interner Abläufe und Entscheidungsketten, Klärung von amtsinternen Zuständigkeiten im Krisenfall, Prozessbeschreibungen und eine Verankerung in entsprechenden Dienst- bzw. Handlungsanweisungen. Dies nicht zuletzt auch zur Legitimation des Handelns und zur Definition des Zeitpunkts, ab dem die Regelstruktur verlassen und eine Stabstruktur eingenommen werden muss. Hier können die Erkenntnisse aus dem Vorgehen des Amtes für Gesundheit und Prävention Dresden dienlich sein, das in der Corona-Pandemie eben jene Struktur eingenommen hat. Unter Hinzuziehung der Erkenntnisse aus einem externen Evaluationsprozess können Stärken herausgearbeitet und Schwächen minimiert werden. Im Ergebnis kann so eine entsprechende Stabstruktur skizziert werden, die bei Bedarf aktiviert wird, bis dahin jedoch das Arbeiten im Stab auch fortlaufend erproben muss.

Diskussion Im Kern war die Corona-Pandemie primär eine Aufgabe des Infektionsschutzes und damit in originärer Zuständigkeit des Öffentlichen Gesundheitsdienstes. Die Gesundheitsämter vor Ort haben dabei die federführende Rolle in der Kommunikation mit Bürger*innen und gesellschaftlichen Akteur*innen eingenommen. Es ist nach Ansicht des Autors zu diskutieren, wie die Erkenntnisse aus der Pandemiebewältigung nachhaltig in die Gesundheitsämter dergestalt einfließen können, dass etablierte Stabstrukturen auch unterhalb einer globalen gesundheitlichen Notlage, beispielsweise bei großen Ausbruchsgeschehen auf regionaler Ebene, aktiviert werden können. Damit können das Risikomanagement aber auch die Resilienz einer Institution im Umgang mit herausfordernden Lagen gestärkt werden.