Bremer Erklärung des VOPM

In Deutschland gibt es 1.900 Krankenhäuser, in denen rund 15 Millionen Operationen jährlich stattfinden. Die Zahl der Operationen und die Anforderungen an Qualität und Sicherheit steigen beständig an. Bei allem soll das Patientenwohl im Mittelpunkt stehen. Allerdings: Das Gesundheits- und Krankenhauswesen in Deutschland hat ein nachhaltiges, langfristiges Ressourcenproblem. Der aktuelle Fachkräftemangel wird sich nicht auflösen, genauso wenig wie sich die aktuelle Finanzsituation in den Krankenhäusern verbessern wird. Die Zukunft ist, dass Krankenhäuser und das Gesundheitswesen insgesamt mit weniger Ressourcen auskommen müssen. Erschwerend hinzu kommt, dass die Politik es den Krankenhäusern bis dato selbst überlässt, wie sie ihre Leistung weiter erbringen.

Zusammengefasst kann man von einem Spannungsfeld aus Patientinnen und Patienten, Mitarbeitenden und Wirtschaftlichkeit sprechen, in dem aus Sicht des Verbandes für OP-Management VOPM e.V. ein dringender Handlungsbedarf besteht.

Klar ist: Nur ein gut funktionierender und strukturiert organisierter OP kann Patientinnen und Patienten eine sichere, qualitativ hochwertige und termingerechte Versorgung bieten. Daher müssen alle Prozesse – von der Operationsplanung und -vorbereitung über die eigentliche Operation bis hin zur Patientennachbetreuung – koordiniert und patientenzentriert geplant werden. Es ist die zentrale Aufgabe von OP-Management, die Kerngedanken von Qualität und Effizienz mit einer durchdachten Arbeitsorganisation umzusetzen. Im Hochkostenbereich OP muss die Organisation zukünftig viel stärker professionalisiert werden, nur so lassen sich die Herausforderungen meistern. Krankenhäuser mit einem funktionierenden OP-Management haben entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Der VOPM versteht sich als Verband für OP-Managerinnen und Manager, egal ob sie ihre Aufgabe ausschließlich oder zusätzlich zu ihrem Aufgabenbereich haben, ob sie als Einzelkämpfer oder in einem Team im Krankenhaus arbeiten. Der VOPM tritt für sämtliche am operativen Prozess der Patientenversorgung beteiligten Berufsgruppen, insbesondere für die Funktionsdienste im OP, die Anästhesietechnischen Assistenten (ATA) und Operationstechnischen Assistenten (OTA), ein.

Die Leistung eines gut funktionierenden OP-Managements kommt allen Beteiligten auf verschiedene Weise zugute:

Dem Krankenhaus und den medizinischen Abteilungen, indem sie mit OP-Management den steigenden Qualitätsanforderungen, dem Fachkräftemangel sowie dem weiter zunehmenden Kostendruck begegnen können. Der Kostenanteil für den OP-Bereich beträgt aufgrund der Personaldichte, der Sachmittel und des Investitionsvolumens bis zu 35 Prozent des Gesamtbudgets von Krankenhäusern. Die verbesserte Nutzung der Ressource OP stellt daher auch einen entscheidenden wirtschaftlichen Erfolgsfaktor für Krankenhäuser dar. Davon profitieren, durch die Möglichkeit, in Personal- und Strukturressourcen zu investieren, vor allem die Mitarbeitenden im Krankenhaus. Die Arbeitsbedingungen können verbessert und die Mitarbeiterzufriedenheit nachhaltig gesteigert werden. Nicht zuletzt stellt ein reibungsloser OP-Betrieb die bestmögliche Betreuung der Patientinnen und Patienten sicher und ist Voraussetzung für ein modernes und positives Arbeitsumfeld.

Den Patientinnen und Patienten. Wartezeiten, abgesagte Operationen und Fehlbelegungen können durch ein funktionierendes OP-Management reduziert werden. „Der Operationssaal gehört den Patienten, nicht den Ärzten“ muss der Leitgedanke der Arbeit sein, bei der das Patientenwohl tatsächlich im Mittelpunkt steht. Dies gelingt nur, wenn die knapper werdenden Ressourcen durch ein OP-Management effizient und zielgerichtet eingesetzt werden.

Der Öffentlichkeit und der Politik. Auch wenn es kein Allheilmittel für sämtliche Herausforderungen eines Krankenhauses darstellt, ist das OP-Management Teil der Lösung. Gerade der Hochkostenbereich OP erzeugt beispielsweise mehr als 50 Prozent des Abfalls im Krankenhaus – er bietet damit viel Potenzial, nachhaltig und ressourceneffizienter zu arbeiten.

Der VOPM sieht sich selbst in der gesellschaftlichen Verantwortung, als Treiber von Veränderung den dauerhaften Ressourcenmangel in den Krankenhäusern zu überwinden.

Der medizinisch wie wirtschaftlich entscheidende Stellenwert des OP-Managements im deutschen Gesundheitswesen ist offenkundig und sichtbar, sobald die Stelleninhaber*innen mit einer institutionalisierten Entscheidungskompetenz agieren können. Dennoch wird der Nutzen häufig gar nicht und keinesfalls flächendeckend erkannt.

Dafür gibt es mehrere Gründe: Krankenhäuser sind traditionell sehr hierarchisch aufgebaut. Die Strukturen sind von einzelnen silo-artigen Abteilungen und Bereichen geprägt. In diesen können die unterschiedlichen Akteure ihre Partikularinteressen vertreten und persönliche Motivationen und eigene wirtschaftliche Ziele priorisieren. Das Festhalten an diesen Strukturen begründet sich erfahrungsgemäß auch durch die Sorge, mit der Einführung eines OP-Managements an Einfluss zu verlieren.

Innerhalb klinischer „Zertifizierungssysteme“ spielt jegliche Art der OP-Organisation derzeit eine nachgelagerte Rolle. OP-Management ist nicht zwingend ein fester Bestandteil von Krankenhäusern. OP-Management ist – sofern vorhanden – oftmals nicht direkt unterhalb der Geschäftsführung oder dem Vorstand der Klinikgesellschaft angeordnet und verliert so an Durchsetzungsstärke. Das Potenzial kann dann durch Interessenskonflikte oder doppelte Rollenverteilungen und die daraus resultierende Mehrbelastung nicht voll ausgeschöpft werden.

Mancherorts hat das OP-Management mit einem falschen Image zu kämpfen und wird mit Mehrarbeit und Stress verbunden. In einem notwendigen Change-Prozess stehen OP-Managerinnen und OP-Manager dann schnell als Einzelkämpfer da.

Der VOPM sieht für das Gesundheitswesen elementare, für viele Krankenhäuser existenzielle Herausforderungen:

Dazu gehört in erster Linie der demografische Wandel in zweierlei Ausprägung: Die Bevölkerung wird immer älter und kränker, sodass die Anzahl an Patientinnen und Patienten und der Versorgungsbedarf steigen. Gleichzeitig sinkt zunehmend sowohl die Krankenhaus- und Bettenanzahl als auch das zur Verfügung stehende Personal. Es fehlt an Nachwuchskräften und zusätzlich erhöht die Überlastung der verbleibenden Mitarbeitenden deren Unzufriedenheit und führt zu weiterem Mitarbeiterschwund.

Vor diesem Hintergrund hat der VOPM Chancen für einen Paradigmenwechsel erkannt. OP- Management hat die idealen Voraussetzungen, sich vom reinen Dienstleister zum Treiber von Change Management zu entwickeln.

Der VOPM vertritt keine Partikularinteressen. Er verbindet Erwartungen der Mitarbeitenden im Krankenhaus mit den Ansprüchen des Patientenwohls und der unabweisbaren Anforderung nach Wirtschaftlichkeit, indem der VOPM

• eine neue, eigene, zusätzliche Perspektive und Expertise bietet,

• übergeordnet, neutral und unabhängig ist,

• glaubwürdig ist,

• kompetent ist – kollektives Expertenwissen direkt aus dem OP -,

• schnittstellenübergreifend arbeitet,

• „emotionsfrei“ arbeitet,

• Ansprechpartner für wachsende Ausbildungsberufe, unter anderem für die OP- und Anästhesie-Funktionsdienste, ist.

OP-Management leistet einen wichtigen Beitrag zur Neugestaltung von Strukturen und Prozessen im Krankenhaus – weg von strengen Hierarchien und Silo-Denken hin zur partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit dem Patientenwohl im Fokus.

Der VOPM trägt aktiv zur Gestaltung des deutschen Gesundheitswesens heute und in Zukunft bei.

Als gemeinsames Ziel aller Beteiligten im Gesundheitswesen – Politik und Öffentlichkeit, Geschäftsführung, Ärzteschaft und Funktionsdienste – hat der Verband die effiziente Nutzung des OPs bei anhaltendem Ressourcenmangel identifiziert. Der VOPM sieht sich dabei als Experte für die effiziente situative Ressourcensteuerung.

Das Ziel des VOPM ist klar:

Ein gutes OP-Management wird für den wirtschaftlichen, patientenwohlorientierten und auf die Mitarbeitenden ausgerichteten Erfolg von Krankenhäusern in Zukunft eine entscheidende Rolle spielen.

Der VOPM ist der Wegbereiter, Begleiter und das Sprachrohr dieser Entwicklung.

Publication History

Article published online:
24 November 2022