Akt Neurol 2017; 44(03): 203-217
DOI: 10.1055/s-0043-100337
Forum neurologicum
© Georg Thieme Verlag KG Stuttgart · New York

Forum neurologicum der Deutschen Gesellschaft für Neurologie

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Publication Date:
25 April 2017 (online)

Resilienz – damit Neurologen nicht die Nerven verlieren

Die meisten Neurologinnen und Neurologen üben ihren Beruf mit Leidenschaft, tiefem Erkenntnisinteresse und hoher Empathie für die Situation ihrer Patientinnen und Patienten aus – auch wenn Arbeitsbelastung, Zeit- und Kostendruck massiv gestiegen sind, nachdem das einstige Diagnosefach zu einer in der breiten Versorgung, in der Intensiv- und Notfallmedizin verankerten medizinischen Disziplin angewachsen ist.

Damit aus Motivation keine Selbstausbeutung wird, sollte der Einzelne wissen, wie er sich selbst und seine Ressourcen managen kann. DGN-Vorstandsmitglied PD Dr. Gerhard Jan Jungehülsing hat deshalb den Organisationsberater und Resilienz-Coach Wernfried Hübschmann gebeten, Neurologen auf dem DGN-Kongress 2016 im DGN(forum Strategien zu vermitteln, die im stressigen Berufsalltag weiterhelfen können: „Ohne zu lamentieren, wollten wir gemeinsam mit einem professionellen Coach diskutieren, welche Möglichkeiten es gibt, unsere Kräfte besser einzuteilen.“

Für die Leser des „Forum neurologicum“ greift Wernfried Hübschmann die wichtigsten Fragen der Teilnehmer auf: Wie können Neurologinnen und Neurologen in einem überfordernden System physisch und psychisch gesund bleiben? Welche Möglichkeiten bieten Resilienz-Trainings und -Coachings? Und was muss sich an den Strukturen und Arbeitsbedingungen im Alltag ändern?

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Wie geht es den Neurologen? Diese Frage stellte Organisationsberater und Resilienz-Coach Wernfried Hübschmann auf dem DGN-Kongress 2016 in den Mittelpunkt der DGN(forum-Diskussion „Resilienz“. © DGN/Rosenthal

Stress ist in der Berufswelt omnipräsent: 43 Prozent aller deutschen Arbeitnehmer fühlen sich abgearbeitet und verbraucht, 38 Prozent können am Wochenende nicht abschalten, und 63 Prozent der Gestressten möchten ihr Leben ändern. Europaweit leiden 120 Mio. Menschen an stressbedingten psychosozialen Erkrankungen.

Ärzte sind, wie alle Angehörigen der Gesundheitsberufe, mit ihrer Tendenz zu Altruismus und Selbstausbeutung besonders gefährdet, an Burnout, Depression und Sucht zu erkranken. Fatales Heldentum und ein idealisiertes Selbstbild lassen Hilfe oft nicht zu, eine Debatte über krankmachende Strukturen im Gesundheitssystem ist überfällig: Zwar ist der Einzelne für sich selbst verantwortlich, aber der Arbeitgeber steht ebenfalls in der Fürsorgepflicht. In Kliniken und Praxen herrscht nicht selten ein Klima, das Überlastung bagatellisiert oder sogar heroisiert. Selten suchen ausgebrannte Ärzte rechtzeitig Hilfe, schreibt Petra Meyer im „Deutschen Ärzteblatt“ (Dtsch Ärztebl 2009; 106 (7): A-292): „Angst und Scham verhindern es.“ Supervision und Coaching – in psychosozialen Berufen längst Routine – werden von Medizinern meist geschmäht. So endet ein akutes Burnout oft in einer Depression.

Und die Neurologen?

Die Neurologie boomt, seit beinahe einem Jahrzehnt nimmt die Zahl der Fachärzte um rund sechs Prozent jährlich zu. Aktuell gibt es keine andere medizinische Disziplin, die im selben Tempo wächst. In den vergangenen Jahren hat sich die Neurologie vom Diagnose- zum Therapie- und Akutfach entwickelt und zahlreiche neue medizinische Gebiete erschlossen. „Unser Fach wird immer komplexer und vielfältiger – in der Wissenschaft genauso wie in der Versorgung“, konstatierte DGN-Präsident Prof. Dr. Gereon R. Fink Ende 2016 in „Aktuelle Neurologie“ (Akt Neurol 2016; 43: 644). Immer mehr Jungmediziner entdecken die Neurologie als attraktives Weiterbildungsfach. Gleichzeitig sinkt die Verweildauer der Patienten in den Kliniken, während die Bettenzahlen wachsen. Und: Es gibt wohl keine Neurologin, keinen Neurologen, der seinen Beruf nicht mit Leidenschaft, tiefem Erkenntnisinteresse und hoher Empathie für die Situation seiner Patienten ausübt.

Aktuelle Studie: Hohe Burnout-Rate unter US-Neurologen

US-amerikanische Neurologen leiden häufiger als Ärzte anderer Fachrichtungen unter Burnout. Das ergab eine im Februar veröffentlichte Studie der American Academy of Neurology (AAN), in der 1671 Neurologinnen und Neurologen befragt worden sind. 60 Prozent gaben an, mindestens unter einem Burnout-Symptom zu leiden: emotionale Erschöpfung, Depersonalisation und/oder Einschränkung der persönlichen Leistungsfähigkeit. Eine überdurchschnittlich hohe Wochenarbeitszeit von 56 Stunden, viele ambulante Patienten und ein Übermaß an Schreibarbeit erhöhen das Burnout-Risiko, jüngere Neurologen sind in höherem Maße Burnout-gefährdet als ältere. Neurologen, die in der Klinik arbeiten, erkranken häufiger als ihre Kollegen in der Forschung. Den besten Schutz vor dem Ausgebranntsein bieten der Studie zufolge Job-Autonomie, eine sinnvolle Tätigkeit und Unterstützung durch Kollegen.

AAN-Präsident Terrence L. Cascino verwies auf die gesellschaftliche Dimension der Studienergebnisse: Bereits heute herrsche in den meisten US-Staaten ein eklatanter Mangel an Neurologen, der sich verschärfen könnte, wenn immer mehr Angehörige dieses Berufes an Burnout erkrankten und das Fach bei Medizinstudenten an Attraktivität verlöre.

mhs

Neil A. Busis et al. Burnout, career satisfaction, and well-being among US neurologists in 2016. Neurology 2017; 88 (8): 797–808. DOI: http://dx.doi.org/10.1212 /WNL.0000000000003640

Die zunehmende Komplexität, die Arbeitsbelastung und das Tempo im neurologischen Alltag haben den Druck auf den Einzelnen und die Organisationen massiv erhöht. Die Situation der deutschen Neurologie ist zwar nicht so dramatisch wie in den USA (s. „Aktuelle Studie: Hohe Burnout-Rate unter US-Neurologen“), aber belastende, oft fachspezifische Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren fallen auch hier auf:

  • großer Personalmangel und Fluktuation (besonders in der Pflege),

  • fehlende Management- und Leadership-Erfahrung bzw. -Ausbildung,

  • chronischer Zeitmangel angesichts steigender Patientenzahlen,

  • zunehmender Kostendruck durch Träger, Kassen und „Markt“,

  • kaum vorhandene begleitende und präventive Resilienz-Konzepte.

Gefährdet sind in der Medizin besonders junge Assistenzärzte ohne Leitungsfunktion. Sie sind noch nicht etabliert, stehen unter Dauerbeobachtung und enormem Leistungsdruck. 30 Prozent empfinden ihre Arbeitsbelastung als so groß, dass sie gesundheitliche Beeinträchtigungen befürchten, weitere 13 Prozent sind bereits stressbedingt erkrankt, ergab eine aktuelle Umfrage des Hartmannbundes unter 1300 Assistenzärzten (s. Grafik).

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Drei Viertel der Assistenzärzte fühlen sich durch die Belastung am Arbeitsplatz beeinträchtigt, offenbart eine Umfrage des Hartmannbundes. © Hartmannbund 2017

Die Teilnehmer des DGN(forum „Resilienz“ bestätigten die Ergebnisse: In vielen Kliniken und Praxen sei es tabu, offen über negative Folgen von Ökonomisierung, Zeitdruck und Personalmangel für die eigene Gesundheit zu sprechen, kritisierte eine Assistenzärztin: „Wer auf entsprechende Probleme hinweist, muss mit abschätzigen Bemerkungen rechnen. Es herrscht kein Vertrauensverhältnis.“ Die meisten Teilnehmer empfanden es deshalb als befreiend, im DGN(forum belastende Faktoren benennen und thematisieren zu können. Sie waren sich einig: Auch Neurologinnen und Neurologen müssen gezielt daran arbeiten, „nicht die Nerven zu verlieren“. Selbstreflexion und Enttabuisierung von Überlastung seien der erste Schritt in die richtige Richtung.

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Angeregte Diskussion im DGN(forum „Resilienz“: Viele Neurologinnen und Neurologen sind unsicher, wie sie mit Ökonomisierung, Zeitdruck und Personalmangel umgehen sollen. © DGN/Rosenthal

Nicht den Stress managen, sondern die Ressourcen!

„Stress“ per se ist nicht vermeidbar. Zum einen wollen wir ja arbeiten, leisten, helfen; zum anderen kann der Einzelne Faktoren wie den zunehmenden Kostendruck nicht beeinflussen. Wie kann es trotzdem gelingen, überfordernde, lange andauernde oder als unlösbar empfundene Belastungen zu vermeiden oder zu regulieren? Die Antwort lautet: Wir können den Stress nicht lenken und verwalten. Wir müssen uns selbst und unsere Ressourcen managen. Resilienz-Strategien können dabei helfen.

Resilienz ist praktische Veränderungskompetenz, also die Fähigkeit, in Krisen und Katastrophen selbstbestimmt zu bleiben und zukunftsorientiert zu handeln. Wörtlich bedeutet das lateinische Wort resilire „zurückspringen, abprallen“. Der Begriff stammt aus der Werkstoffphysik: Materialien werden als resilient bezeichnet, wenn sie nach extremer Spannung wieder in ihren Ursprungszustand zurückkehren – so wie Gummi. In der Psychologie gilt das gleiche Konzept: Widerstands- und Anpassungsfähigkeit lassen Menschen wie ein Gummiband in ihren normalen Zustand zurückschnellen oder sich wie ein Stehaufmännchen wiederaufrichten, egal, was ihnen widerfährt.

Resiliente Menschen geben sich in Krisen- und Stresssituationen nicht der Illusion hin, dass ein Problem sich von selbst löst. Sie analysieren und reflektieren die schwierige Lage und machen sich bewusst auf den Weg, um den beruflichen und privaten Alltag neu zu gestalten. Dabei helfen ihnen aktivierbare Selbstkonzepte, also ein klares Bild davon, wie die gewählte Zukunft aussehen kann.

Ist „Resilienz“ erlernbar? Ja! Resilienz ist primär ein Verhaltenskonzept und lässt sich lernen wie Autofahren, Klavierspielen oder eine Fremdsprache. Widerstands- und Anpassungsfähigkeit kann man trainieren, indem man resiliente Geisteshaltungen, Denk- und Verhaltensgewohnheiten einübt (siehe „Sieben Aspekte der Resilienz“).

Tab. 1

Sieben Aspekte der Resilienz

Aspekte

Was ist gemeint?

Was ist zu tun? Was ist sinnvoll?

1. Aspekt

Akzeptanz

Anerkennen, was ist
Dinge/Ereignisse hinnehmen, die ich nicht oder erst später verändern kann, Enttabuisierung.

2. Aspekt

Bindungen

Beziehungen aktivieren
Mit Vertrauenspersonen sprechen, Feedback einholen, Hilfe annehmen, kommunizieren.

3. Aspekt

Selbst-Konzepte

Selbst-Empathie verstärken
Selbst-Fürsorge, Selbst-Bewusstsein, Selbst-Wirksamkeit, Selbst-Achtsamkeit, „Glaubenssätze“ überprüfen.

4. Aspekt

Analysefähigkeit

Distanz gewinnen
Die Situation/Vorgeschichte nüchtern analysieren und aus Fehlern für die Zukunft lernen.

5. Aspekt

Visionskompetenz

Zukunft im Blick
Das Bild einer attraktiven und sinnvollen Zukunft entwerfen und verankern.

6. Aspekt

Lösungsfokussierung

Weg vom Fokus „Problem“
Hin zum Fokus „Lösung“, Ressourcen und Chancen sehen und formulieren.

7. Aspekt

Umsetzungsstärke

Ziele verfolgen
Projekte anpacken, ins Handeln kommen, Rückschläge wegstecken, kleine Erfolge genießen

Kliniken und Führungskräfte haben eine Fürsorgepflicht

Resilienz ist ein Konzept für Prävention, Begleitung und Intervention, auch und gerade im „neuralgischen“ neurologischen Berufsalltag. Damit dieses Konzept wirksam werden kann, braucht die Neurologie eine selbstkritische Öffnung für die Auseinandersetzung mit systemimmanenten Stressoren wie Druck und Macht und der daraus resultierenden Angst.

Kliniken und Führungskräfte können einiges tun, damit ihre Mitarbeiter trotz hoher Arbeitsbelastung gesund bleiben. Dabei sollten sie sich von dem sogenannten ITO-Prinzip leiten lassen, das auf den Ebenen des Individuums (I), des Teams (T) und der Organisation (O) mit verschiedenen Maßnahmen Widerstands- und Anpassungsfähigkeit fördert (siehe „Das ITO-Prinzip“).

Das ITO-Prinzip zur Verbesserung des Gesprächs- und Arbeitsklimas

I = Individuum, der Einzelne (persönliche Ebene), T = Teams, Bereiche (Gruppenebene), O = Organisation (Unternehmensebene).

Individuum/persönliche Ebene

  • Persönlichkeitsentwicklung: Personaldiagnostik (z. B. durch Potenzialanalyse, Einzelcoaching, Laufbahnberatung, Biografiearbeit)

  • Realistische Selbst-Konzepte: Selbst-Vertrauen, Selbst-Wirksamkeit, Selbst-Steuerung etc. unter Einbeziehung des psychologischen Konstruktivismus (negative Überzeugungen bewusst machen und in positive Glaubenssätze wandeln), Meditation

  • Weiterbildung: Management- bzw. Führungskompetenzen für Assistenzärzte, Oberärzte, Chefärzte, Pflegeleitung (laufbahnbegleitend)

Teams in Praxen/Klinikteams, Abteilungen

  • Enttabuisierung von Überforderung und Angst, Burnout, psychosozialen Störungen, Depressionen, Sucht- und Suizid-Gefahr

  • Sabbaticals, variable Arbeitszeitmodelle, Elternzeit etc.

  • Gezielte Personalentwicklung: Resilienz-Training, Team-Coaching, Begleitung des Veränderungsprozesses, Mediation

Organisation/Krankenhaus

  • Systemisches Verständnis der sozialen Prozesse im Sinne eines sensiblen organischen Ganzen (Mitarbeiter, Team und Klinik/Praxis beeinflussen sich wechselseitig)

  • Verbesserte Kooperation von Trägern, Kassen, Leitungskräften, Ärzten, Pflege (evtl. extern moderiert und begleitet)

  • Etablieren von Supervision, Intervision, Mentoring, Mitarbeitergesprächen, Jour-fixes, Qualitätszirkeln, Mediation

Die nächste Generation Neurologen benötigt zusätzliche Meta-Kompetenzen jenseits der medizinisch-wissenschaftlichen Ausbildung. Deshalb ist es dringend geboten, Resilienz, Coaching, Systemik, Modelle von Organisationsentwicklung und der „Lernenden Organisation“ in die Angebote der DGN-Fortbildungsakademie und des jährlichen DGN-Kongresses zu implementieren.

Resilienz: mehr als nur ein Strohhalm im ärztlichen Alltag

Der tiefere Grund für das Dilemma zwischen individueller Gesundheit und hohem Arbeitsdruck liegt in den pathologischen Strukturen des Gesundheitssystems. Es besteht Reflexions- und Handlungsbedarf auf der individuellen Ebene, auf der Team- und der Organisationsebene. Individuell können Resilienz-Strategien jedem Neurologen helfen, im beruflichen Alltag gesund zu bleiben und sich weiterzuentwickeln. Dabei geht es nicht um eine Reparaturgesinnung, die durch Training und Coaching den Einzelnen wieder fit macht für den täglichen „Kampf“. Es geht darum, dass Neurologinnen und Neurologen sich und ihre Ressourcen endlich genauso ernst nehmen wie ihren Beruf!

Wernfried Hübschmann M. A., Organisationsberater, Resilienz-Coach (mit speziellen Angeboten für Ärzte), Mediator und Schriftsteller: www.wernfried-huebschmann.de

Burnout und Resilienz: Literatur und Adressen

C. L. Cooper/J. Flint-Taylor/M. Pearn: Resilienz als Erfolgsfaktor. Nachhaltige Strategien für die Arbeitswelt, Paderborn 2017

K. Drath: Resilienz in der Unternehmensführung. Was Manager und ihre Teams stark macht, Freiburg/München 2014

S. Keré Wellensiek: Handbuch Resilienz-Training. Widerstandskraft und Flexibilität für Unternehmen und Mitarbeiter, Weinheim 2011

B. Ungericht/M. Wiesner: Resilienz. Zur Widerstandskraft von Individuen und Organisationen, in: zfo 03 /2011, S.188–194

J. Bauer: Schmerzgrenze. Vom Ursprung alltäglicher und globaler Gewalt, München 2011

Das Deutsche Resilienz-Zentrum, eine zentrale Einrichtung der Universität Mainz und ihrer Universitätsmedizin, hat sich die Erforschung der Resilienz zum Ziel gesetzt. Neurowissenschaftler, Mediziner, Psychologen und Sozialwissenschaftler arbeiten daran, Resilienzmechanismen neurowissenschaftlich zu verstehen, darauf aufbauend mit Präventionsstrategien vorzubeugen und darauf hinzuwirken, Lebensumfelder so zu verändern, dass Resilienz gestärkt wird: www.drz.uni-mainz.de.

Das Online-Angebot „Hilfe bei Burnout“ listet umfassend psychische und körperliche Burnout-Symptome, Betroffene finden Hilfestellungen, Therapeuten und Kliniken: www.hilfe-bei-burnout.de.

Unter www.aan.com/livewell führt die American Academy of Neurology Tipps, Werkzeuge und Strategien auf, die bei Burnout weiterhelfen.