Einleitung
Einleitung
Der Begriff „Community capacity” lässt sich nur schwer ins Deutsche übersetzen und
kann am ehesten als „Kompetenzen, Strukturen und Kapazitäten” einer Gemeinde umschrieben
werden. Im weitesten Sinne bedeutet „community capacity” die Steigerung der Fähigkeit
von Gemeinden bzw. Gruppen, im Bezug auf für sie relevante (gesundheitsbezogene) Anliegen
Definitionen festzulegen, Bewertungen und Analysen vorzunehmen und zu handeln [1]. Diese „Gemeindekapazität” wird auch als ein Prozess angesehen, der die Kompetenzen,
Ressourcen und Aktivposten („assets”)[1] erhöht, über die die Gemeinde verfügen kann [2].
Dabei bezieht sich die Gemeindekapazität nicht auf einen bestimmten Ort oder auf bestimmte
Organisationen bzw. Individuen in einer Gemeinde, sondern auf die Interaktion zwischen
Orten und Individuen. Als die Notwendigkeit erkannt wurde, die Erfolge von Gesundheitsförderungsprogrammen
langfristig zu erhalten, entwickelte sich das Interesse am sog. „Capacity building”
in der Gemeinde, also dem Aufbau von Strukturen und Kompetenzen. Das „Capacity building”
soll eine Strategie zur Entwicklung nachhaltiger Fähigkeiten, Ressourcen und eines
dauerhaften Engagements in verschiedenen Settings darstellen [3].
Dabei gibt es deutliche Überschneidungen zwischen dem „empowerment” und der „capacity”
einer Gemeinde: Beide Ansätze basieren auf der sozialen Organisation und Mobilisation
und zielen darauf ab, soziale und gesundheitliche Ungleichheiten im Leben der Menschen
abzubauen [4]. Kapazitätsaufbau wird oft als Mittel verwendet, um ein verbessertes gemeindebezogenes
Empowerment zu erreichen. Sowohl dieser Aufbau von Kapazitäten und Strukturen als
auch von Empowerment in einer Gemeinde wird durch den systematischen Aufbau von Wissen,
Fähigkeiten und Kompetenzen auf lokaler Ebene erreicht. Die wichtigste Aufgabe von
Gesundheitsförderern ist es folglich, den Aufbau von Wissen, Fähigkeiten und Kompetenzen
in einer Gemeinde zu unterstützen, um damit das Erreichen von Gemeindekapazität und
Empowerment im Kontext eines gesundheitsförderlichen Programms zu fördern [5].
Das Aufschlüsseln von Gemeindekapazität
Das Aufschlüsseln von Gemeindekapazität
Einer der Fortschritte, die in den letzten Jahren zum Thema Gemeindekapazität erreicht
worden sind, ist die Erkenntnis, wie dieses Konzept in verschiedene Einflussbereiche
aufgeschlüsselt werden kann, die ausschlaggebend für die Entwicklung der Kapazitäten
und Strukturen sind. Insbesondere die organisatorischen Eigenschaften, die „community
capacity” beeinflussen, stellen ein hilfreiches Mittel dar, um dieses Konzept umzusetzen
und zu bewerten [6]. Diese verschiedenen Eigenschaften und Faktoren, die zusammengenommen die Gemeindekapazität
ausmachen, werden im Folgenden auch als „Kapazitätsdimensionen” (capacity domains)
bezeichnet. [Tab. 1] zeigt eine Übersicht über diese Dimensionen. Es handelt sich dabei um Aspekte des
Gemeindekapazitäts-Prozesses, die Individuen und Gruppen erlauben, sich besser zu
organisieren und zu mobilisieren, hin zu mehr Kontrolle über ihr Leben. Der Kapazitätsaufbau
stellt damit gleichzeitig einen Empowerment-Prozess dar.
Tab. 1 Eine Beschreibung der neun Dimensionen („capacity domains”), in denen Kapazitäten
mit dem Ziel des Empowerment ausgebildet werden können.
<TD VALIGN="TOP">
Dimension
</TD><TD VALIGN="TOP">
Beschreibung
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
1. Partizipation (aktive Beteiligung)
</TD><TD VALIGN="TOP">
Partizipation ist grundlegend für das Konzept ,community capacity‘. Nur durch die
Teilnahme in kleineren oder größeren Gruppen, Vereinen oder Verbänden können einzelne
Gemeindemitglieder Themen, die die gesamte Gemeinde betreffen, definieren, analysieren
und angehen.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
2. Führungsqualitäten
</TD><TD VALIGN="TOP">
Partizipation und Führung sind eng verbunden. Die Fähigkeiten, andere zu führen und
zu leiten, sind umso besser möglich, wenn es eine starke Beteiligung an der Basis
gibt. Gleichzeitig basiert Partizipation auch auf Anweisungen und Strukturen, wie
sie eine Führungspersönlichkeit geben sollte. Führungsqualitäten sind, ebenso wie
Partizipation, wichtig für die Entwicklung von Gruppen und Vereinigungen in einer
Gemeinde.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
3. Organisatorische Strukturen
</TD><TD VALIGN="TOP">
Organisatorische Strukturen innerhalb einer Gemeinde umfassen kleine Gruppen, wie
Ausschüsse, Kirchen- und Jugendgruppen. Diese organisatorischen Elemente spiegeln
wider, wie die Bürger zusammen kommen, um Kontakte zu knüpfen und ihre Anliegen und
Probleme anzusprechen. Die Existenz dieser Gruppen und die Ebene, auf der sie tätig
sind, sind ausschlaggebend für die Gemeindekapazität.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
4. Problemanalyse
</TD><TD VALIGN="TOP">
„Kapazität” setzt voraus, dass die Identifikation von Problemen, die Erarbeitung von
Lösungsvorschlägen und die Lösung eines Problems durch die Gemeinde ausgeführt werden.
Dieser Prozess hilft Gemeinden dabei, Selbstbestimmung und Kompetenz aufzubauen.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
5. Mobilisierung von Ressourcen
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Fähigkeit der Gemeinde, Ressourcen innerhalb und außerhalb der Gemeinde zu mobilisieren,
z. B. Gelder, Sachmittel oder Personal zu aquirieren.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
6. Kritisches Bewusstsein
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Fähigkeit der Gemeinde, soziale, politische, ökonomische und andere Ursachen für
Ungleichheiten kritisch zu hinterfragen und beurteilen, ist ein wichtiger Schritt
hin zur Entwicklung von angemessenen persönlichen und sozialen Strategien zur Änderung
dieser Situation.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
7. Vernetzung mit anderen Akteuren
</TD><TD VALIGN="TOP">
Kontakte und Vernetzungen zu anderen Personen und Organisationen können dabei helfen,
Anliegen einer Gemeinde durchzusetzen. Dazu gehören z. B. Partnerschaften, Koalitionen
und freiwillige Allianzen der Gemeinde mit anderen Institutionen oder Gemeinden.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
8. Beziehung zu Auftraggebern und Experten
</TD><TD VALIGN="TOP">
Im Kontext von Programmen sind externe Ansprechpartner (Programmleiter, Geldgeber,
Auftraggeber) oft eine wichtige Verbindung zu Ressourcen. Ihre Rolle ist besonders
zu Beginn eines neuen Programms wichtig, wenn der Prozess einer neuen Bewegung innerhalb
der Gemeinde eingeleitet und gefördert werden muss. Der außenstehende Experte oder
Geldgeber sollte die Machtverhältnisse umwandeln, die zwischen ihm, bestimmten Behörden
und der Gemeinde bestehen, sodass die Gemeinde mehr Autorität über das Programm gewinnt.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
9. Programmdurchführung
</TD><TD VALIGN="TOP">
Eine Programmgestaltung, die auf das Empowerment der Gemeinde abzielt, sieht vor,
dass die Gemeindemitglieder die Entscheidungen kontrollieren, die die Planung, die
Implementierung, die Evaluation, die Verwaltung, die Berichterstattung und die Konfliktbewältigung
betreffen. Der erste Schritt dahin, dass das Programmm durch Gemeindemitglieder geleitet
wird, ist das Vorhandensein von klar definierten Rollen, Verantwortlichkeiten und
Führungsqualitäten der beteiligten Bürger.
</TD>
Diese Kapazitätsbereiche haben sich in der Praxis bewährt, wenn es darum geht, grundlegende
Eigenschaften einer leistungsfähigen und kompetenten Gruppe, Organisation oder Gemeinde
zu erfassen. Zudem wurden sie mit Angaben aus der verfügbaren Literatur verglichen,
um ihre Validität sicherzustellen [7]. Mit diesen „capacity domains” wurde bereits erfolgreich im Rahmen von verschiedenen
gesundheitsförderlichen Programmen gearbeitet [5]
[8]. Die Kapaziätsbereiche umreißen dabei die Ziele eines Gesundheitsförderungsprogrammes
wie folgt:
-
Verbesserung der aktiven Teilhabe der Bürger,
-
Entwicklung von lokalen Führungsqualitäten (sog. „Leadership”),
-
Ausbildung von organisatorischen Strukturen, die Empowerment fördern,
-
Fähigkeit zur Problemanalyse,
-
Ermutigung zu einem kritischen Bewusstsein,
-
Verbesserung der Mobilisierung von Ressourcen,
-
Vernetzung mit anderen Organisationen und Akteuren,
-
Ausbildung einer gleichberechtigten Beziehung zu Auftraggebern und Experten und
-
Erhöhter Einfluss auf die Programmdurchführung.
[Tab. 1] liefert eine kurze Beschreibung jeder Dimension.
Dokumentation und Evaluation von Gemeindekapazität und -empowerment
Dokumentation und Evaluation von Gemeindekapazität und -empowerment
In der Praxis wird Gesundheitsförderung umgesetzt, indem eine Reihe von Aktivitäten
innerhalb einer Intervention, eines Projekts oder eines Programms stattfinden. Ein
solches Programm wird normalerweise von einem Spezialisten für Gesundheitsförderung
als Programmleiter gestaltet und überwacht. Es beinhaltet verschiedene Phasen: Forschung
und Bedarfsermittlung, Konzipierung, Implementierung, Aufrechterhaltung und Evaluation.
In Hinsicht auf die Dimension des Empowerment und der Kapazität der Gemeinde ist die
wesentliche Frage, die sich ein Programmleiter stellen muss: Wie hat das Gesundheitsförderungsprogramm
dazu beigetragen, während der strategischen Programmumsetzung die „community capacity”
in den einzelnen neun Kapazitätsbereichen zu steigern? Hierfür kann es sinnvoll sein,
ein Instrument zu verwenden, das hilft, die gemeindebezogene Kapazität und Empowerment
zu dokumentieren und abzubilden, die sich innerhalb eines Programmkontexts entwickelt
haben. Dieses partizipative Instrument, das auf die genannten neun Bereiche zurückgreift,
wurde entwickelt, um gemeinsam mit dem System des „parallel-tracking” [9] eingesetzt werden zu können (s. a. Laverack G, „Berücksichtigung des Empowerment
in der Programmplanung von Gesundheitsförderung” in dieser Ausgabe, S. 736).
Das Anstreben von Capacity Building in einer Gemeinde bedeutet nicht, dass das Erreichen
von Gemeindekapazität einen Ersatz für inhaltliche Programmziele darstellt. Vielmehr
entwirft das Konzept der Gemeindekapazität zusätzliche Ziele, die parallel zu den
inhaltlichen Zielen des Gesundheitsförderungsprogrammes verfolgt werden [8].
Die Erfassung der gemeindebezogenen Kapazitäten, Strukturen und Empowerment erfolgt
dabei in drei Phasen als Teil des Gesundheitsförderungsprogrammes:
Vorbereitungsphase
Eine initiale Phase der Beobachtung und Diskussion ist erforderlich, weil das Erhebungsinstrument
an die speziellen sozialen und kulturellen Anforderungen einer Gemeinde bzw. der Programmteilnehmer
angepasst werden muss. Zum Beispiel kann es sinnvoll sein, dass die Gemeinde gemeinsam
mit allen Teilnehmern eine Arbeitsdefinition des Begriffs „community capacity” erarbeitet,
sodass ein einheitliches Verständnis zum geplanten Programm entsteht, bei dem sie
mitwirken sollen.
Messungs- und Bewertungsphase
Unter Berücksichtigung der neun Kapazitätsdimensionen (deren Ausdifferenzierung geändert
werden kann, wenn es in der Vorbereitungsphase so erarbeitet wurde) nehmen die am
Programm Beteiligten eine Bewertung ihrer „community capacity” vor. Hierzu erhalten
sie eine Skala von fünf Aussagen pro Kapazitätsdimension, die auf getrennte Blätter
geschrieben sind. Diese fünf Aussagen spiegeln jeweils verschiedene Ebenen der gemeindebezogenen
Kapazität wider. Für den Bereich „Problemlösungsfähigkeiten” könnten diese Aussagen
z. B. lauten „Der Gemeinde fehlt es an Fähigkeiten und Problembewusstsein, um eine
Problemanalyse durchzuführen” (Ebene 2) oder „Die Gemeinde besitzt Fähigkeiten. Probleme
und Prioritäten werden von ihr identifiziert. Nicht alle Bereiche der Gemeinde sind
eingebunden.” (Ebene 3). Eine detaillierte Auflistung mit vorgeschlagenen Aussagen
für alle neun Bereiche zeigt [Tab. 2].
Tab. 2 Vorschläge für Aussagen, nach denen sich die Kapazitätsdimensionen bewerten lassen
[15].
<TD VALIGN="TOP">
Bereich
</TD><TD VALIGN="TOP">
1.
</TD><TD VALIGN="TOP">
2.
</TD><TD VALIGN="TOP">
3.
</TD><TD VALIGN="TOP">
4.
</TD><TD VALIGN="TOP">
5.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
1. Partizipation (aktive Beteiligung)
</TD><TD VALIGN="TOP">
Nicht alle Mitglieder der Gemeinde nehmen an Aktivitäten und Treffen teil. Z. B. fehlen
Frauen, Jugendliche oder Männer.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Gemeindemitglieder nehmen an Treffen teil, diskutieren aber nicht mit oder leisten
keinen Beitrag.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Gemeindemitglieder diskutieren mit, sind aber nicht in die Entscheidungsfindung über
die Planung und Implementierung involviert. Beschränkt auf Aktivitäten wie freiwilliges
Engagement und Spenden.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Gemeindemitglieder sind involviert in Entscheidungsfindung, Planung und Implementierung.
Es existieren Mechanismen zum Informationsaustausch zwischen den Mitgliedern.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Partizipation und Entscheidungsfindung durch die Gemeindemitglieder wird aufrechterhalten.
Sie sind in Aktivitäten außerhalb der Gemeinde involviert.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
2. Führungsqualitäten
</TD><TD VALIGN="TOP">
Manche Gemeindeorganisationen sind ohne eine klare Leitung.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Eine Leitung gibt es in allen Gemeinde-organisationen, aber in manchen funktioniert
diese Leitung nicht.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeindeorganisationen arbeiten unter ihren Leitern effektiv. Manche haben keine
Unterstützung von anderen Akteuren außerhalb der Gemeinde.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Leiter ergreifen, unterstützt von ihrer Organisation, die Initiative. Sie fordern
eine spezielle Weiterbildung für die Mitglieder.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Leiter ergreifen selbstständig die Initiative. Die Einrichtungen unterstützen
sie dabei vollkommen. Die Leitung arbeitet mit externen Akteuren, um Ressourcen zu
erschließen.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
3. Organisatorische Strukturen
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeine weist keine organisatorischen Strukturen auf. Komittees, Gremien, Arbeitskreise
oder Freiwilligengruppen fehlen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es wurden Organisationen von der Gemeinde eingerichtet, sie sind aber nicht aktiv.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Mehr als eine Organisation ist in der Gemeinde aktiv. Organisationen haben Strukturen,
die es ihren Mitgliedern erlaubt, sich aktiv einzubringen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Viele Organisationen haben innerhalb der Gemeinde Verbindungen und Partnerschaften
miteinander aufgebaut.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Organisationen sind bei Aktivitäten und Entscheidungen innerhalb und außerhalb
der Gemeinde involviert. Die Gemeinde bringt sich in ihren eigenen und fremden Organisationen
aktiv ein.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
4. Problemanalyse
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es findet keine Problemanalyse durch die Gemeinde statt.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Der Gemeinde fehlt es an Fähigkeiten und Problembewusstsein, um Probleme und ihre
Hintergründe analysieren zu können.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde besitzt entsprechende Kompetenzen und Fähigkeiten. Probleme und Prioritäten
werden von ihr identifiziert. Nicht alle Bereiche bzw. Gruppen der Gemeinde sind dabei
eingebunden.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde identifiziert Probleme, Lösungen und Aktionen. Die Analyse wird genutzt,
um weiteres Vorgehen in der Gemeinde zu planen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde nimmt eine ständige Analyse der Probleme, Lösungen und Aktionen vor und
hat damit die eigenständige Verantwortung und Kontrolle über Verlauf und Probleme.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
5. Mobilisierung von Ressourcen
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde mobilisiert und nutzt selbst keine Ressourcen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Nur reiche und einflussreiche Personen nutzten die durch die Gemeinde bereitgestellten
Ressourcen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde stellt zunehmend Ressourcen zur Verfügung, es existiert jedoch keine
gemeinsame Entscheidung über deren Verwendung. Bereitgestellte Ressourcen haben beschränkten
Nutzen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Bereitgestellte Ressourcen werden auch außerhalb der Gemeinde verwendet. Diskussionen
über die Distribution existieren, Ressourcen werden trotzdem nicht gerecht verteilt.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Bedeutende Mengen an Ressourcen werden aufgebracht, und die Gemeinde entscheidet über
die Distribution. Die Ressourcen werden gerecht verteilt.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
6. Kritisches Bewusstsein
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es finden keinerlei Gruppendiskussionen statt, um Entscheidungen bezüglich wichtiger
Themen zu hinterfragen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Diskussionen in kleineren Gruppen werden abgehalten, um Entscheidungen bezüglich wichtiger
Themen sowie den bestehenden Wissensstand zu hinterfragen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Einzelne Gruppen halten Sitzungen ab und haben die Fähigkeit, zugrunde gelegten Annahmen
für Ideen und Aktivitäten zu reflektieren. Bestehendes Wissen kann kritisch hinterfragt
werden.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es findet ein Dialog zwischen verschiedenen Gruppen der Gemeinde statt, um Lösungsansätze
zu identifizieren, Selbstkontrolle und Analysen durchzuführen. Es besteht einige Erfahrung
mit dem Ausprobieren von Lösungen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gruppen der Gemeinde haben die Fähigkeit zur Selbstanalyse und dazu, ihre Anstrengungen
über einen bestimmten Zeitraum hinweg zu verbessern. Dies führt zu einem kollektiven
Wandel.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
7. Vernetzung mit anderen Akteuren
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es bestehen keine Kontakte zu anderen Organisationen und Personen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Gemeinde hat informelle Verbindungen zu anderen Organisationen und Personen, die aber
keinen klar definierten Zweck aufweisen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde hat Verbindungen aufgebaut, die jedoch nicht in Aktivitäten der Gemeinde
und Gemeindeentwicklung integriert sind.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Es bestehen gegenseitige Vernetzungen, die in die Gemeindeentwicklung involviert sind.
Sie basieren auf gegenseitigem Respekt.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Verbindungen erschließen neue Ressourcen und Finanzen und werben neue Mitglieder
an. Entscheidungen führen zu Verbesserungen innerhalb der Gemeinde.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
8. Beziehung zu Auftraggebern und Experten
</TD><TD VALIGN="TOP">
Externe Experten oder Auftraggeber haben die Kontrolle über strategische Entscheidungen,
Finanzen, Ressourcen und Evaluation des Programms.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Externe Experten haben die Kontrolle, diskutieren aber mit der Gemeinde. Keinerlei
Entscheidungsmacht der Gemeinde. Der Experte handelt im Auftrag einer Behörde, um
bestimmte Ziele zu erreichen.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Experten/Auftraggeber und Gemeinde treffen Entscheidungen gemeinsam. Über die Verantwortlichkeiten
des externen Experten besteht gegenseitiges Einverständnis.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde trifft Entscheidungen mit Unterstützung der Experten. Die Experten ermöglichen
Veränderung durch Weiterbildung und Unterstützung.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die externen Experten moderieren Veränderungsprozesse auf Anfrage der Gemeinde, die
die Entscheidungsmacht besitzt. Die Experten handeln im Auftrag der Gemeinde, um Kapazitäten
auszubilden.
</TD>
<TD VALIGN="TOP">
9. Programmdurchführung
</TD><TD VALIGN="TOP">
Das Programm wird durch einen externen Experten geleitet und aufrechterhalten.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Das Programm wird durch einen externen Experten geleitet und aufrechterhalten. Er
steht dabei in Diskussion mit der Gemeinde.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Das Programm wird durch die Gemeinde umgesetzt, der externe Experte überwacht den
Prozess. Entscheidungsfindungsmechanismen wurden gemeinsam beschlossen. Rollen und
Verantwortliche sind klar definiert. Die Gemeinde hat keine Weiterbildung für spezielle
Managementfähigkeiten erhalten.
</TD><TD VALIGN="TOP">
Das Programm wird durch die Gemeinde in den Bereichen Planung, Strategie, Umsetzung
und Evaluation geleitet – mit eingeschränkter Unterstützung des Leiters. Entwicklung
eines Gefühls von Verantwortung für das Projekt („community ownership”).
</TD><TD VALIGN="TOP">
Die Gemeinde leitet das Programm selbst, unabhängig von externen Experten oder Auftraggebern.
</TD>
Die eingebundenen Teilnehmer werden gebeten, für jede Kapazitätsdimension diejenige
Aussage auszuwählen, die die gegenwärtige Situation in ihrer Gemeinde am besten beschreibt.
Dabei sollte darauf geachtet werden, die Aussagen auf den Blättern nicht zu nummerieren
oder in irgendeiner Weise zu werten. Den Beteiligten wird damit vorab nicht explizit
mitgeteilt, für welche Kapazitäts-Ebene die Aussagen einen Indikator darstellen, um
eine unbefangene Einordnung der eigenen Situation zu ermöglichen. Die Beschreibungen
sollten laut vorgelesen werden, um eine Diskussion innerhalb der Gruppe anzuregen.
Die Aussagen können von den Teilnehmern erweitert oder durch neue Beschreibungen ersetzt
werden, um die spezielle Situation dieser Gemeinde am besten abzubilden. Die Teilnehmer
nehmen so ihre eigene Beurteilung ihrer Kapazität vor, indem sie ihre Erfahrungen
und Meinungen vergleichen. Damit handelt es sich um einen partizipativen Ansatz der
Evaluation.
Entwicklungsphase
Die Bewertung der eigenen gemeindebezogenen Kapazität in der 2. Phase alleine reicht
nicht aus, um „community capacity” aufzubauen. Vielmehr müssen die gewonnenen Erkenntnisse
auch in konkretes Handeln übertragen werden. Dies wird erreicht, indem die Entwicklung
von Gemeindekapazität in der strategischen Planung von aktiven Veränderungen in jedem
der neun Dimensionen verankert wird. Diese strategische Planung für die Kapazitätsbereiche
besteht stets aus drei einfachen Schritten:
-
die Diskussion, wie die gegenwärtige Situation verbessert werden kann,
-
Festlegung eines Ziels, das durch die Verbesserung der Situation erreicht werden soll,
-
die Entwicklung einer Strategie, wie ausgehend von der gegenwärtigen Situation Verbesserungen
erreicht werden können und
-
die Identifikation von notwendigen Ressourcen.
Diskussion, wie die gegenwärtige Situation verbessert werden kann
Nach der Bewertung der einzelnen Bereiche werden die Teilnehmer als Gruppe gebeten
zu entscheiden, wie die Situation in ihrer Gemeinde verbessert werden könnte. Das
Ziel dabei ist, allgemeinere Ansätze für eine Weiterentwicklung zu umreißen, um eine
Vorgabe für eine spätere detaillierte Strategie zu erhalten. Wenn die Teilnehmer entscheiden,
dass der gegenwärtige Stand in einem Kapazitätsbereich nicht verbessert werden muss,
dann braucht für diesen bestimmten Bereich auch keine Strategie entwickelt zu werden.
Die verfügbaren Aussagen, die für die jeweiligen Kapazitätsdimensionen vorgelegt wurden
([Tab. 2]), können dabei als Richtlinie für Zielvorstellungen dienen, müssen aber von der
Gemeinde nicht übernommen oder für ihre spezifische Situation als passend akzeptiert
werden.
Entwicklung einer Strategie zur Verbesserung der gegenwärtigen Situation
Die Gemeindemitglieder werden als Nächstes aufgefordert, konkret auszuführen, wie
sich der derzeitige Status in der Praxis verbessern lässt. Sie erarbeiten nun eine
detaillierte Strategie, basierend auf den allgemeinen Ansätzen, die sie bereits identifiziert
haben. Zu dieser Strategie gehören folgende Schritte:
-
Spezifische umzusetzende Aktivitäten, die nötig sind, um eine Verbesserung zu erreichen,
werden festgelegt.
-
Diese Aktivitäten werden in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht.
-
Ein realistischer Zeitrahmen, der signifikante „Benchmarks” oder Meilensteine enthält,
wird erstellt.
-
Für jede Aktivität des Programms werden Verantwortliche ernannt.
Identifikation der benötigten Ressourcen
Die Teilnehmer bewerten die internen und externen Ressourcen, die erforderlich und
verfügbar sind, um die derzeitige Situation zu verbessern, zum Beispiel technische
Unterstützung, Ausrüstung und Geräte, Finanzierung und Weiterbildung. Berücksichtigt
werden dabei sowohl lokal verfügbare Ressourcen als auch alle Ressourcen, die durch
außenstehende Partner bereitgestellt werden können.
Die visuelle Darstellung der dokumentierten Gemeindekapazität
Die visuelle Darstellung der dokumentierten Gemeindekapazität
Bedeutung einer bildlichen Darstellung als Dokumentationsmethode
Zur Bewertung von Kapazität, Strukturen und Empowerment einer Gemeinde werden traditionell
qualitative Daten erhoben, um reichhaltige und anschauliche Darstellungen zu erhalten.
Diese basieren auf den Erfahrungen der Gemeinde und liefern eine große Datenmenge,
wie zum Beispiel transkribierte Interviews. In der Praxis gestaltet sich die Auswertung
und Interpretation dieser Daten für die Programmverantwortlichen schwierig und zeitraubend.
Daher kann die einfache Visualisierung eines solch komplexen Konzeptes mithilfe der
beschriebenen neun Dimensionen eine attraktive Option darstellen, die Einstufung der
Gemeindekapazität zu analysieren [10].
Erste Modelle der Visualisierung
Etliche Autoren haben bereits die Methodik der bildlichen Darstellung benutzt, um
Veränderungen von Gemeindekapazität bzw. Gemeindeempowerment zu erfassen. Zum Beispiel
entwarf Roughan für die Entwicklung von Dörfern auf den Solomon-Inseln eine radförmige
Struktur und benutzte semiquantitative Bewertungsskalen, um drei Bereiche zu bewerten:
persönliche Entwicklung, Entwicklung von Materialien und Ausstattung sowie soziales
Wachstum [11]. Auf diesem „Rad” bildete jeder der drei Indikatoren eine „Speiche”, auf der jeweils
eine Bewertungsskala von zehn Punkten aufgetragen war. Jede Bewertungsskala wurde
gemäß der Bewertung durch die Dorfbewohner erstellt und zusammengefügt. Über einen
Zeitverlauf konnten so das Wachstum und die Entwicklung anschaulich dargestellt werden.
Allerdings war diese Methode nicht dazu angelegt, konkret die strategische Planung
und Weiterentwicklung zu fördern. Zudem verwendete sie 18 komplexe, miteinander in
Verbindung stehende Indikatoren wie Gerechtigkeit und Solidarität, um die Entwicklung
des Dorfes zu bewerten. Es erwies sich als schwierig, diese vielschichtigen Indikatoren
zu operationalisieren, besonders in einem interkulturellen Kontext. Die Bewertung
war damit nicht immer eindeutig.
Rifkin et al. in Nepal [12] und später Bjaras et al. in Schweden [13] waren die ersten Autoren, die eine Spinnennetzkonfiguration zur visuellen Darstellung
der Partizipation der Gemeinde benutzten. Ihr Ansatz identifizierte fünf Faktoren,
für die eine einfache Bewertungsskala eingesetzt wird:
Diese Methode war allerdings nicht dafür vorgesehen, dass die Gemeinde sich mithilfe
der Skalen selbst evaluiert oder dass eine strategische Weiterentwicklung zur Verbesserung
der Gemeindepartizipation damit erfolgen kann. Vielmehr wurde diese erste Spinnennetzmethode
von einem externen Partner als Checkliste verwendet, um die Beteiligung der Gemeinde
zu beurteilen – ein Prozess, der nicht partizipativ ist und nicht zwangsläufig Verbesserungen
und Empowerment innerhalb der Gemeinde nach sich zieht.
Das Spinnennetzmodell für die neun Kapazitätsbereiche
Die beschriebenen frühen Erfahrungen mit der Evaluation von Gemeindekapazität, -empowerment
und Partizipation boten die Basis für die anschließende Entwicklung einer Methode
zur visuellen Darstellung von „community capacity”, wie sie hier vorgestellt werden
soll. Wie für die Messungs- und Bewertungsphase diskutiert, wird für jede der neun
Dimensionen eine Reihe von Aussagen entworfen und diesen eine Bewertung von 1 (niedrig)
bis 5 (hoch) zugewiesen. Diese qualitative, deskriptive Evaluation eines jeden Bereiches
ergibt so eine Reihe von semiquantitativen Ranglisten, die als Spinnennetzkonfiguration
aufgezeichnet werden können. Wird diese Bewertung regelmäßig wiederholt, können verschiedene
Akteure, die in ein gesundheitsförderliches Programm eingebunden sind, durch die visuelle
Darstellung Vergleiche zwischen verschiedenen zeitlichen Abschnitten des Programms
anstellen. Es hat sich gezeigt, dass die Eintragung der Werte in die Spinnennetzgrafik
von allen Programmbeteiligten sehr gut nachvollzogen werden kann.
Das Beispiel in [Abb. 1] stammt aus einem gemeindebezogenen Capacity Building-Projekt im Dorf Tokbai-Talaa
(Kirgisistan) und zeigt, wie diese Methode einen schnellen Überblick über die Stärken
und Schwächen innerhalb einer Gemeinde bieten kann. Die Vertreter des Dorfes haben
sich in der Messungs- und Bewertungsphase dazu entschieden, zwei der vorgeschlagenen
neun Kapazitätsdimensionen („Programmdurchführung” und „Beziehung zu Auftraggebern
und Experten”) zu kombinieren, weil sie für ihre Situation diese zwei Bereiche als
überlappend erachteten. Dies ergab eine Gesamtanzahl von acht Dimensionen, die zu
bewerten waren. Diese Darstellung ermöglicht den Gemeindemitgliedern anschließend,
einen konkreten Aktionsplan zur Verbesserung des aktuellen Status festzulegen. Insbesondere
die am schwächsten ausgeprägte Dimension wird so klar erkennbar und kann in der Folge
gezielt durch Aktivitäten der Gemeindemitglieder gestärkt werden [14].
Abb. 1 Visualisierung der Messung der Gemeindekapazität: Beispiel des Projektes im kirgisischen
Dorf Tokbai-Talaa. Eingezeichnet sind die Ergebnisse von zwei Messzeitpunkten. Die
Gemeindemitglieder entschieden sich für die Zusammenfassung zweier Kapazitätsdimensionen
(Programmdurchführung und Beziehung zu Experten), sodass hier acht Dimensionen aufgeführt
sind [14].
Es ist anzuraten, die Dimensionen alle sechs Monate neu zu bewerten und auf der Grundlage
der Ergebnisse einen Plan für die strategische Weiterentwicklung der schwächsten Bereiche
zu entwickeln. In [Abb. 1] sind Ergebnisse zu zwei Evaluationszeitpunkten im Tokbai-Talaa-Projekt eingetragen.
Die bildliche Aufbereitung macht deutlich, dass die Gemeindekapazität schrittweise
aufgebaut werden konnte.
Fazit
Es wurde ein Bewertungsinstrument für Evaluation und strategische Weiterentwicklung
von gemeindebezogener Kapazität und Empowerment entworfen. Es soll den verschiedenen,
an einem Gesundheitsförderungsprogramm beteiligten Akteuren und Gemeindemitgliedern
ermöglichen, diejenigen ihrer Kompetenzen und Leistungen genau zu untersuchen, die
sie – oft gemeinsam mit einem externen Experten – innerhalb eines Programmkontexts
als wichtig identifiziert haben. Das soll der Gemeinde erlauben, Aktivitäten und Verantwortlichkeiten
für Zielsetzung, strategische Planung, Programmleitung und Evaluation genau zu definieren.
Dieser Vorgang lässt sich auch im Kontext von „Top-down“-umgesetzten Gesundheitsförderungsprogrammen
realisieren, wenn die Ausbildung von Gemeindekapazität und -empowerment durch das
Konzept des ,parallel-tracking‘ im Programmablauf verankert ist (s. a. Laverack G,
„Berücksichtigung des Empowerment in der Programmplanung von Gesundheitsförderung“
in dieser Ausgabe, S. 736).
Die hier dargestellte Methode zur Bewertung und Weiterentwicklung von „community capacity“
zielt darauf ab, durch die partizipative Vorgehensweise eine ermächtigende („empowernde“)
Erfahrung für die Gemeinde zu sein. Das Instrument ermöglicht es den beteiligten Personen,
aktiv zu partizipieren, sich selbst besser zu organisieren und kritisch ihre individuellen
und kollektiven Fähigkeiten und Einflussfaktoren zu hinterfragen. Beispielsweise kann
eine Gemeinde durch die Möglichkeit, den erfolgreichen Aufbau von Gemeindekapazität
und –empowerment anhand des Spinnennetzmodells nachzuweisen, den Bedarf an und Zugang
zu weiteren finanziellen Mitteln rechtfertigen. Noch wichtiger ist, dass das Instrument
die Gemeindemitglieder dazu befähigt, einen strategischen Plan für Maßnahmen zu entwerfen,
mit denen spezifische Probleme gelöst werden können. Darüber hinaus können sie diesen
Prozess dokumentieren, evaluieren und in Form von Ergebnissen darstellen, die für
Gesundheitsförderung förderlich sind. Ziel ist damit, bei partizipierenden Gemeindemitgliedern
die Fähigkeit zum Empowerment aufzubauen.
Danksagung
Danksagung
Der Autor dankt Frau PD Dr. Julika Loss für ihre hilfreichen Beiträge zu den Inhalten
dieses Artikels und für die Übersetzung ins Deutsche.
